随着领导者个体在职业生涯系统中的发展，必然经历从被领导到领导、下级到上级、执行者到管理者、管理者到决策者的角色转换。同时，所在组织及其职位也面临着来自内外部环境变化的各种挑战。在此过程中，领导者能力的高低直接影响着组织发展，更决定着自己在组织中的职位晋升。对于领导者个体来说，具有适应组织与职业生涯发展的能力组合非常重要，尤其是那些能够为个人与组织带来持续竞争优势的核心能力组合。每一个时期，领导者核心能力组合的具体内涵都是变化的，既有不同的能力要素、描述维度，也有不同的权重、比例。

　　研究贯穿领导者职业生涯发展全过程的必备能力，找到最优组合或通用模型，有利于推动领导者群体的科学发展。

　　七力模型的内容

　　领导理论层出不穷，都是希望帮助领导者提升能力。既然领导者发出的领导力叫作力，就可以用牛顿力学原理来解释。力是矢量，有大小、有方向，遵循力的合成原理，可以解释为什么 1+1≠2。如果两个单位的力之间的夹角是0度，则1+1=2。如果夹角是锐角，则2＞1+1＞1。如果夹角是钝角，则1＞1+1＞0。如果夹角是180度，则1+1=0。

　　如果把领导力定义为让别人跟随自己的能力，则上级希望下级听自己的指示。如果下级也发出了领导力，则下级希望上级尊重自己的意愿。如果上下级的意见不一致，说明这两个力方向相反。如果两个力大小相等，就会互相抵消，谁也领导或说服不了谁。如果来自上级的领导力比下级的领导力大，则下级的力抵消了一部分上级的力，上级感到很累，下级感到没有实现自我价值，说明下级是没有跟着领导者前进的。由此可知，一个领导者对不同的方向要发出不同的力，这样才能够形成合力，营造和谐氛围，减少内耗。

　　领导者如何发力，要看其同几个方向的人如何发生联系：上级、下级、外部的人、内部平级的人、内在的自己。对不同的方向要发不同的力：对上追随力、对下领导力、对外影响力、对内执行力、对己平衡力，如图1所示。

　　追随力是下级作为追随者而积极主动的工作意愿。上级安排到位的事情做到位，没有安排到位的事情加上下级自己的判断仍然做到位，令上级放心并且放手，然后放权。从这个视角看，领导力来自追随力。追随，既包括对组织、愿景和使命的追随，也包括对上级、客户的追随。追随者用追随力去追随。

　　研究者对领导力从不同视角进行定义，本文的理解是领导者带领下属跟随自己的能力。领导者既要努力前行，引领下属跟随自己，还要时时纠正下属的偏差。领就是牵引，导就是纠偏，所以领导行为是一个很艰难很辛苦的行为过程。不是所有人都愿意当领导者，领导者带领下属和团队通过变革和落实来实现组织目标。领导者用领导力去领导。

　　影响力是以别人愿意接受的方式改变其态度和行为的能力。对于外部的客户等利益相关人，组织内的领导者只能尽可能展示自己的优秀才能吸引对方关注并对自己产生好印象，继而产生吸引力。

　　执行力是把思想、规划、措施变成行动的能力。对于内部的各级部门，领导者要善于沟通协调，争取其配合自己完成相应的任务。执行力强的领导者，能够有效整合资源并积极主动、全力以赴地带领追随者把任务不折不扣地贯彻执行，取得实实在在的效果。

　　平衡力是不偏不倚的能力。要能够在家庭与工作、健康与事业、现在与未来、理性和感性、冒险与安全、决策时涉及的利益相关人等之间实现平衡。平衡力强的领导者能够达到刚柔并济、阴阳平衡、拿得起放得下。

　　这五种力量相辅相成，缺一不可。领导者提升个人核心能力，就意味着协调好五种力量的发挥。追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力之间既相互促进，又相互制约。在一定岗位上的领导者由于其岗位职责不同，这五种力量的大小也不同。但无论如何变化，追随力都是五个力中最大的。

　　领导者核心能力具有系统性和持续性。核心能力是一个体系或组合，只有体系内的能力都得到发挥的时候，核心能力才得以实现。领导者核心能力也不是一成不变的，心境或所在的情境发生变化，会影响其核心能力的构成，导致某些领导者从成功的巅峰跌落。领导者五力模型是静态与平面的，主要概括领导者某一个时期的核心能力组合，但是着眼于领导者整个职业生涯发展，还需要引入新的要素。这意味着要对五力模型进行立体化、动态化改造。

　　在五力模型中引入学习力和道德力，则形成七力模型。学习力加速职业生涯向上发展，道德力防止在职业生涯发展中下滑。七力模型基于领导者职业生涯发展，是动态、立体、持续、可测量的模型，具有系统性、动态性、针对性、持续性。

　　学习力是领导者职业化的牵引力，有助于打造其核心竞争能力，使其成为专家型领导、领导型专家。学习力强，适应力就强；学习力强，能力提升就快。学习力是适应力、是生命力、是适应新环境和新变化的能力，是一个人自强不息奋发进取的顽强意志的体现。“天行健，君子以自强不息”。当一个人不再有学习力的时候就老了，新的东西学不会，旧的东西忘不掉。随着一个领导者在组织中的地位变化，要不断打造与岗位相适应的核心能力。一个只会执行命令不会发出命令的人，即使提拔到“将”的位置，还要退回到“兵”的位置。拥有岗位核心能力的人，才会拥有这个岗位，成为岗位的主人翁，才能给这个岗位带来竞争优势。领导者在其职业生涯发展过程中，实现职业化的过程也是学习的过程。领导者要成长，就必须具有较强的学习力。学习力是把知识资源转化为知识资本的能力，是学习型组织管理理论的核心理念，也是终身学习理念的重要指标。这是个人、企业、组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。

　　领导者的学习力，不仅包括其自身学习的质量、速度和效率，还包括学以致用的创新程度和把学习成果转化为价值的程度，以及率先垂范推动所在组织开展集体学习、创造创新、交流共享、达成共识、统一行动的过程。学习力的本质是竞争力。实践证明，领导者通过自我超越、心智模式、团体学习的修炼，有助于个人职业生涯发展并促进组织转型升级。

　　道德力是领导者职业化的动力源和发展基础。

　　基础不牢，地动山摇。道德力不强，职业难以长远、持续发展。道德力是领导者道德修养培育、实践锻炼、影响示范的行为与过程的统一。道德力强，才可以厚德。“地势坤，君子以厚德载物”。物可以表示权力、财富、荣誉、美誉、幸福等，德不厚则不能载物。与厚德相反的词叫作缺德、损德。德不够，权力基础不牢，一个人难以被提拔还可能被降职。“为政以德，譬如北辰，居其所而群星拱之”。一个知名度很高的人如果毁德，其美誉度就会丧失，就会自毁长城。小胜靠智，大胜靠德。缺德的人有福享不住，所以人要惜福，不要太享福，多行善积德。“积善人家，必有余庆；积不善人家，必有余殃”。把德比作土，把物比作树，则可以解释为什么山上有棵小树，山下有棵大树，因为山上没有土。庄子说：“风厚载大翼，水厚载大舟。”同理，“土厚载大树，德厚载大物”。把领导者的五力比喻成物，则支撑一个领导者持续发出五力的基础就是道德，如果减损了道德，则出现“德不配位”，其权力将会被削弱，甚至不允许再发力了，也就是被降级或者出局。

　　领导者道德力是其政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德的综合体现，也是其在组织或企业的生产经营和管理实践中所倡导和形成的道德意识、道德原则、道德规范、组织文化、价值体系的外在表现，并通过文化的归属和价值的认同对内产生凝聚力、对外产生影响力、对人产生约束力、对己产生推动力。对领导者而言，只有增强道德力，才能避免在职业生涯发展过程中下滑。这既是支撑力，也是防滑力，更是向上力。而学习力则是引擎，提升五力的势能，让其走向更高的状态。

　　领导者七力模型具有系统性、持续性、针对性、通用性特点。

　　系统性是指七力模型相互衔接配套，自成一体，是一个相对完备、重点突出的能力组合框架。持续性是指七力模型伴随领导者职业生涯全过程。针对性是指七力模型聚焦各类型各级别各层次领导者的能力组合或其某一个具体能力维度，为其自我提升或组织培养指明努力方向。通用性是指七力模型普遍适用于各类职业经理人、管理人员和领导干部。

　　领导者在职业生涯的不同阶段面对的主要矛盾或矛盾的主要方面是不同的，相应的核心能力组合也是不同，或者能力组合中不同能力要素的权重有所不同。例如，在低级职位，重要的是追随力和执行力。随着职位晋升，开始独当一面、抓班子带队伍，这就对领导力、影响力提出了新要求，尤其是更高层级对道德力也提出了更高要求。在此期间，能否处理好个人与他人、个人与组织、个人与家庭的关系，也对平衡力提出了新要求。同时，晋升到高级岗位后，对影响力、平衡力相应地也有更高要求。构建有效的核心能力组合，将是领导者个体和组织保持竞争优势、实现可持续发展的重要任务。领导者的创新能力包含在七力模型的七个维度之中，在七个维度的每个维度上都要与时俱进，才能够打造领导者的核心能力。

　　七力模型的转化应用

　　职业生涯发展就像一棵树，由小到大，逐渐成长。随着管理宽度、跨度、幅度、难度的提升，职级、职位的晋升，各类管理者在发展的不同阶段，可能面对不同的上级、同级、下级、内外部环境、利益相关者。这对其能力素质、能力框架、能力组合提出了不同要求。能力要水涨船高，防止落入彼得悖论。彼得悖论指出，在层级制度中，一位管理者由于胜任本职而得到提升，并会被一直提拔到不胜任为止。破解彼得悖论，需要领导者与组织有意识地提升和开发领导者及组织的核心能力组合。

　　对领导者个体而言，可以基于领导者七力模型进行个人职业生涯管理，有效提升核心能力。按照七力模型，明确职业发展各阶段能力提升的重点，遵循“打枣理论”，不断强化专长，让优势更优；遵循“木桶理论”，坚持缺啥补啥，克服不足之处。同时，通过能力对标，着力解决价值取向、情绪管理、沟通方式等现实问题，更好地做到人职匹配、人岗相适、人企相应、人文相亲，不断提升幸福指数、综合优势、竞争能力。简言之，通过七力模型，使领导者个体更有效地认识自己、定位自己、开发自己、成就自己。

　　对于组织而言，可以基于领导者七力模型进行领导班子、中高级管理者、战略后备领导人才的职业生涯管理，有效开展领导团队能力建设。对照七力模型，引入成长动力维度，阐释领导者在职位晋升中成长动力的问题；引入优先顺序维度，阐释领导者在职位晋升后面临不同利益相关者时要改变能力组合的问题；引入权重维度，阐释领导者不同能力组合中各要素排序的问题。
按照七力模型，细化各层级、各职位不同管理者的能力素质，并通过数据分析建立标准体系，使这些能力要素组合可比较、可测评、可量化，从而建立健全晋升标准，严格考核考察重点，完善能力培训规划，更有效地开展能力建设，更有力地营造良好的成长氛围，更有针对性地进行人力资源开发和战略性领导团队的培育。

　　例如，对于党政机关公务人员，可以按照局级、处级、科级编写三级领导干部的能力辞典，明确七力模型中每一个能力维度的具体要求，从而更有针对性地进行考核、考察。对于企事业单位，可以按照专业技术人员序列、行政党务人员序列、经营管理人员序列，以及初级职位、中级职位、高级职位的层级，对各阶段、各类型、各层级的领导者明确能力要素的具体内涵。

　　简言之，通过七力模型使组织更有效地认识领导者团队、定位领导者团队、开发领导者团队、成就领导者团队。

　　结论：本文把领导者的能力用七力模型来表示，在平面上有五力：对上要有追随力、对下要有领导力、对内要有执行力、对外要有影响力、对自己要有平衡力。支撑领导者持续发出五力的基础是道德力，随着领导者组织地位的上升和岗位的变化，一个领导者要打造与岗位相适应的核心能力，需要领导者有学习力。学习力是使一个领导者奋发向上的牵引力。学习力和道德力与五力一起构成领导者七力模型。该模型由于其较强的系统性、持续性、针对性、通用性，有利于建立和完善领导者能力标准。这一研究探索符合领导科学发展的内在要求，为领导者和组织的自我净化、自我完善、自我革新、自我提高指明了方向，为领导人才的素质测评和能力提升开阔了思路。（经理人网）