为了找出“魅力型领导”与工作效用之间的关系，Jet Magsaysay专访了对领导力进行大量实证研究的情商大师丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）。在这次专访中，戈尔曼解释了自己关于领导力本质的新发现。

　　你在情商方面的著作非常独特，但领导力很难称之为一个独特的话题，是什么促使你去研究领导力的？

　　我从研究情商在工作中是如何发挥作用着手。我搜罗了大量的数据，从中发现任何领域中最优秀的前10%的人们之所以出类拔萃，是因为情商的缘故，也就是他们的自我激励、毅力、适应性、灵活性、情感的自控、移情能力、社会意识、说服能力及协作性。

　　换句话说，表现出色者之所以不同于表现平平者，与他们的技能或智商无关。在那个层面，大多数人的技术水平都在相同的范围内。但是情商-如何进行自我管理、如何处理你与周围人的关系-却起到了关键作用。在研读这些数据的过程中，我发现不管是针对哪种工作，情商的重要性都是认知能力或技术能力的两倍。更有意思的是，你在公司所处的位置越高，情商就越重要。所以对于高层领导者来说，出色者与平庸者之间的区别，十有八,九是因为他们的情商。

　　你在《新型领导者》一书的开头写道：领导者最主要的工作是让他手下的员工产生良好的感觉。有人也许会说领导者最主要的工作应该是通过员工取得业绩。对此你作何回答？

　　我所说的"良好的感觉"指的是理想感觉。为了达到最佳工作状态，每个人都有一个理想的心理状态。从某种意义上说，领导力是一门借助他人之力完美地完成工作的艺术。一个人在多大程度上做好工作，取决于他是否处在理想状态。不能觉得乏味，不能过度焦虑，不能觉得压抑。因此领导者的任务就是协助员工进入并一直处在那个最佳的状态中。我并不是仅仅指帮助员工产生良好的感觉，我指的是帮助他们进入最佳工作状态。

　　在中国，领导力大多建立在领导者的性格基础上。人们普遍认为领导力就是魅力型领导-即拥有人人崇拜的坚强、有魅力的性格。你怎么看待"魅力"呢？

　　在我的书里，我不用"魅力"这个词。它并不是成就领导力所必需的关键概念。在中国的文化背景下，魅力在过去曾对成就领导力发挥了关键性作用。一直以来，森严的等级制度和组织结构统治着中国文化，但是在世界一流的公司，包括在中国的那些公司，情况已经不是这样了。领导者之所以成为优秀的领导者并不是因为人人都对他十分忠诚，或是因为他有权力光环的照耀，而是因为他有领导的能力从而能够取得瞩目的成就。如果你做不到，你就有可能丢掉工作。

　　随着全球经济规则融入中国，中国的领导概念也在发生变化。那些在跨国企业工作的中国人，以及那些需要参与全球经济竞争的中国公司，正在改变对领导的概念。而且，随着全球经济逐步进入一体化，中国越来越多的公司会改变自己的领导概念。那些期望在工作场所看到世界一流领导力水平的海归派，也在改变着中国的领导概念。而世界一流的领导力与人格魅力无关。

　　既然人格魅力不是关键因素，那么领导者应该注意些什么呢？

　　打造情感上的共鸣-乐观积极的情绪能释放人的最大潜力。

　　共鸣不是仅仅来自领导者愉悦的情绪或说些积极的话，而是来自包含六种领导风格的行为（参见本刊2003年3月号《提升团队情商建立共鸣》）。其中远见型、教练型、合作型和民?型等四种领导风格打造提升工作业绩的共鸣，余下的领头型和命令型风格在某些特定的情况下能发挥作用，但在实际应用中应谨慎为好。

　　所以，虽然有人也许会用你所说的富有人格魅力的领导风格，但真正有效的是其他几种风格。有一些你不会称之为魅力型领导的人却具有情感共鸣型领导风格。魅力型领导者的问题是他们的工具箱里不一定配备了所有的领导工具，所以最好还是研究一下这六种领导风格，讨论一下其中发挥作用的是哪些，出色的领导者又是如何游刃其中的，并应用这六种主要的领导风格中的四种或多种去展现你的领导力。这就是研究数据所显示的内容。

　　假如有人要实践某种情感共鸣型领导风格，这种风格不会存在演变成?人崇拜的危险吗？

　　情感共鸣型风格是指领导者能够帮助下属达到并保持最佳状态。如果下属对领导者十分忠诚，根本不在乎他到底能不能带领企业取得成就，那就变成领导者个人魅力的情况了。这样，公司便脱离了现实。而公司实际要做的是创造价值、占领市场，并实现盈利与成长。

　　如果一家公司无视这些实际情况，无条件地接受任何一位领导者，那么它将来肯定会遇上麻烦。在美国有很多这样的例子，例如安然公司，它有一位魅力型的领导人，但是他指使下属撒谎，并且运用欺骗的会计方法制造领导力依然发挥作用的假象。    坚持公开与透明的原则，并且有一个重视这些原则的领导者，这对公司是非常重要的。

　　情感共鸣型领导风格与理性的、以制度为基础的领导风格是对立的吗？

　　我认为两者之间是交错的。

　　睿智的领导者会同时关注这两种必需的领导风格，这样的领导才是最有效的。换句话说，这两种领导风格并不是相互排斥的。最出色的领导者往往是两者皆有。情感共鸣型领导风格能调动大家追求成就、完成任务的积极性。

　　在你的《新型领导者》一书中，你提到了"CEO病"，指的是"当下属把重要的（通常也是不好的）消息封闭起来的时候，领导者身边便形成了信息真空"。是不是魅力型领导更加容易患上这种病？

　　是的，魅力型领导者更容易患上"CEO病"。"CEO病"的征兆之一是你的下属不敢把坏消息告诉你。不管这个坏消息是有关公司业绩表现的还是有关领导者自身表现的。我们手上的数据显示，与公司其他人相比，高层领导者更不会获知批评类消息，就是知道也已经很迟了。这对领导者来说是很糟糕的，因为它可能意味着你在缺乏必需信息的情况下做决策。

　　应该怎样预防或避免这一弊病？

　　作为一个领导者，你必须重视所有的信息，特别是那些即使当时听起来似乎很糟糕的重要信息。你必须公开地、一如既往地这么做。下属害怕告诉领导者坏消息是很自然的事情，因为大多领导者会迁怒于告诉他坏消息的人。一个睿智的领导者会在公司营造一种开明、坦白的企业文化，让员工明白他们可以把任何可能重要的信息-即使是坏消息-告知领导者。

　　你的数据有没有显示出领导力在不同的文化中有不同的表现？例如，与中国或美国的公司相比，情感共鸣型领导风格在日本公司有什么不同的表现？

　　其表现是不同的，但根本的风格没有变。也许在中国、德国、巴西或美国，它看起来都有不同，但基本的领导动力机制是相同的，在跨文化运作的跨国公司中尤其如此。这方面的研究有很多，例如在百事可乐公司做的研究。该公司在亚洲、欧洲、美洲的业务区域都有区域领导人，研究者考察了不同的领导人，考察他们实现工作目标的能力。如果某个区域的领导者具有很高的情商，那么这一区域的业绩就要比其他区域高出15%-20%；如果某个区域的领导者情商较低，这一区域的业绩就要低于平均水平。将这些数据汇总起来，你会发现领导的情商能力对公司的利润底线带来多么巨大的差异。有趣的是，在亚洲、在中国出现的差异，同在美国的情况如出一辙。

　　我再举个例子。曾经有一项针对强生公司的全球性研究。该公司的CEO拉尔夫·纳森（Ralph Larsen）意识到强生要取得成功就需要越来越多的领导者。事实上，他把培养领导者看作当时公司最重要的任务。他的研究团队开始考察358位被认为是最有前途、发展迅速、潜力巨大的中层管理者，这些经理人是从全球范围被精心挑选出来的，他们分别代表了美洲、欧洲、中东、非洲、亚洲以及澳洲。强生公司把这一组经理人和另一组绩效不佳的经理人做比较，评估他们的情商资质。研究人员发现，高绩效的一组经理人展现出了所有的情商资质，而另外一组绩效不佳的经理人却只显露了很少的几项情商资质。无论在全球什么地方，情商资质都同样能被识别出来，这说明这些能力在公司的任一业务区域都起作用。  

　　服务性企业和生产型企业相比较，领导力的情况有什么不同吗？

　　我们的数据显示，情商对各行各业都很重要，但有不同的资质要求。在不同的行业，起关键作用的某些特定的情商资质又各有不同。例如在专注于服务的公司，客户服务资质有可能居于首位，而在生产型企业，协作与团队作业资质最重要。然而，领导力的动力机制，尤其是高层领导的动力机制，无论在哪个行业都大致一样。

　　领导风格与公司所处的阶段有没有相关性？例如，一家年轻的公司是不是更容易接受某种领导风格呢？

　　在公司起步阶段，你要非常具有创业家精神，并且要有很强的成果导向来驱动自己。一个相对成熟的企业需要的是富有远见卓识的人，而有很强内驱力的人不再是此阶段最有效的领导者。

　　很多人看过关于"情商"的文章，他们对"情商"的概念一定有些误解。你认为最普遍的误解可能是什么？

　　有一个误解就是以为"情商"就是待人友善，"做好人"。实际上，"情商"不是"做好人"，而是做一个有功效的人，包括为了追求功效而待人严厉的情况。这类领导者知道该在何时因为何种原因对何人严厉，这一状态该持续多久，应该严厉到何种程度。那些无论何时都只会板着脸的人不具备情商。最佳的领导者能根据需要运用任何一种或所有六种情感共鸣型领导风格，而最糟糕的领导者只会运用其中一两种。作为领导者，你必须具有适应性和灵活性。

　　既然我们谈到了对领导力的误解，我就顺便澄清一些问题。我并不是说战略、技术水平或者认知能力不重要，它们也很重要。我的意思是，在一个特定的层面上，特别是在公司的高层领导者中，在决定谁是否是最有功效的领导者时，情商显得更重要。

　　你的意思是，情商与创立愿景或组织员工实现这一愿景无关，它是指人们怎样去做这些事情？

　　对。我给你举个例子。在英国广播公司，管理层做出了解散某个部门的决定。第一位高级经理以无礼、傲慢的方式向该部门的200位员工传达了这一信息。他们被激怒了，不仅仅是因为这个决定，也因为传递这个消息的经理。

　　第二天，另一位高级经理还是与这些员工进行了谈话。他用了另外一种方法，他发自内心地讲述了新闻工作的重要性，他让这些员工回忆起当年没有一个人为发财，或寻求稳定才选择从事新闻工作。他激起这些记者对自己职业的热爱之情和奉献精神。最后，他祝愿他们的事业蒸蒸日上。这位高级经理说完后，员工都欢呼起来。

　　这个例子表明两位领导者在传递信息时所使用的语气、语调不同，造成的结果就完全不同了。一个是让自己处在这个团队的敌对面，一个是让自己融入这个团队，鼓励这些员工。伟大的领导者会激发我们的最大潜力。他们把我们的情感引向正确的方向。

　　这些情商资质就像一个工具箱，你需要从中取出最合适的工具去应对特定的情况，是吗？

　　对，就是这样。（世界经理人网）