五月以来，葛文耀倍感煎熬。他一定不会料到，自己在家化集团28年风风雨雨，到如今迎来得竟然是一场美梦的破产——他先被突然罢职，又迅速官复原职，之后卷入“私设小金库”的质疑。站在葛文耀对立面推动这一切的，就是他曾经精挑细选，自以为情投意合的新东家。

　　国企改制之路充满坎坷。国有企业摆脱体制，向市场渐进的过程，时常伴随着各种各样的问题和争议，譬如资产贱卖、国退民进、外资进犯等等。而上海家化的遭遇却颇为新鲜。

　　改制是一个动态过程，难点在于产权变更的规范化、合法化。人们历来关注的问题是“国有资产卖给了谁?”“为什么卖给他?”“交易是否合情合理?”至于改制之后企业去从，似乎一直少有人问津。

　　合理的解释无非是，“嫁出去的女儿泼出去的水”。国有股份既然已经退出，对改制之后国企的命运也就不必肩负责任。表面看，国有股份在预期价位套现退出之后，企业经营此后是好是坏，资产升值或贬值，已经与国有资产没有什么干系。

　　然而，国企改制不仅涉及到公有资产的处置，还关系着企业兴衰、行业变迁以及职工未来——在产权交易的背后，隐藏着无数个活生生的个体和家庭，更进一步，还涉及到整个行业的竞争态势和产业链上下游的变动。因此，国企改制并不是“一锤子买卖”，更不应该用纯粹的交易眼光进行短期的审视。

　　今天，上海家化集团的动荡，恰恰凸显了国企改制长久以来被忽略的“最后一公里”。

　　用资本的眼光看，家化集团属于优质资产，旗下拥有一家上市公司“上海家化”，“美加净”、“佰草集”等知名品牌，以及若干酒店、大厦等不动产。在本土日化行业，它不仅处于行业领导地位，还具有较强的市场竞争力，足以与外资巨头相抗争。

　　这些优势，并非全是依靠其国有背景和政策扶植取得的，相反，在很大程度上得益于葛文耀的商业才能。与大多数国企高层频繁流动不同，家化集团的管理层较为稳固。葛文耀从1985年至今，除了期间短暂去往合资企业担任总经理，一直领导家化集团，带领这家老牌国企在竞争激烈的日化市场异军突起。

　　正因如此，葛文耀向家化集团注入了强烈的个人风格，在企业内部建立了强大的个人威信，这在责任不明确的国企系统颇为少见。作为家化集团控股大股东，上海国资委对葛文耀这个国企经理人信任有加，给予充分的经营空间。这进一步加重了家化集团的“人治”色彩。

　　家化改制并未走充满争议和风险的MBO之路，而是整体打包出售给平安集团，葛文耀等管理层享有一定的“股权激励”。这一改制策略的出发点，是希望借助平安集团的全球化眼光和雄厚资本支持，进一步扩大家化的市场优势——国企性质毕竟制约了其进一步发展，譬如增加了进军海外市场的障碍。

　　这一过程中，出于平稳过渡的考虑，对葛文耀为首的管理层施以“股权激烈”。退一步讲，作为酬谢往日功劳，激励未来工作的举措，也属于合理的市场行为。

　　然而看似融洽的联姻，却有着不可弥合的裂缝。平安集团并不是一个志在长远利益的战略投资者，作为金融资本，它有强烈的利润压力和回报诉求。从这一性质出发，它入主上海家化集团之后，搁置葛文耀主张的短期不能盈利的海鸥手表项目和双妹复兴项目，计划出售三亚万豪酒店、上海家化大厦等行为就不难理解。但是，这在葛文耀，却是万万难以接受的。

　　归根结底，葛文耀只是一名职业经理人，他的商业成就和内外威望，助长了他与大股东抗争博弈的资本。但同时，他的抗争也揭示了国企改制之后、国企经理人的权力幻觉和身份错位。国企改制根本上是产权变更，表现为资产重组、人事调整等。大股东主导一切，以其自身诉求为出发点。因此，像葛文耀这样，越是强势的职业经理人，越是容易遭受权力倾轧。

　　一句话讲得好：“现在不对，是因为一开始就错了”。如果当初选择目光长远的产业资本作为战略投资者，葛文耀也许就不会有这么多烦恼了。上海家化集团的未来，也许将是另一番局面。