在2010年5、6月间，鸿海旗下的深圳富士康公司连续出现13起员工跳楼事件，社会为之震动，富士康董事长郭台铭也备感压力。为体现企业对员工的关爱，富士康对作业员、线长、组长薪资进行调整，员工的整体薪资水平提升了30%。

　　郭在第5跳发生后曾感言：“我重新思考后，发现80年代、90年代的员工要的是更有尊严、更有希望的工作。企业要转型，以后的薪水也会比肩国际级企业。”

　　薪水的提升体现的是对员工个人价值的尊重，但对解决员工的心理健康问题还远远不够。不仅在富士康这样的代工企业，在深圳另一家知名的高科技通信企业也发生过员工跳楼事件，均是压力过大造成的悲剧。

　　如何发现员工的心理健康问题？如何帮助员工积极应对各种工作、生活压力，实现企业发展与员工发展的双赢？本刊邀请到了飞亚达集团副总经理陈立彬、金蝶国际软件集团HR事业部市场总监赵新华以及研究心理管理的专家王者公司总裁杨斌就这一话题进入深入探讨。　　

　　定位压力源

　　80后、90后正逐步成为企业员工的主体，这一代的年轻人更在乎自我实现，更愿意从事创造性的工作，他们的抗压能力比起60后、70后有显著不同。你观察到的影响年轻员工的心理健康因素有哪些？

　　陈立彬：在我看来，影响员工心理健康的因素分为两个层面：一是物质层面的，包括员工的工资收入、待遇；二是精神层面的，包括公司文化、组织结构和气氛、人际关系、职业发展空间、公司声望和未来的发展前景。

　　除了这些工作上的因素外，家庭因素也影响着员工的心理健康，比如亲友的状况，男女朋友分居两地，这些都会对员工的心理、精神、情感造成一定的影响。

　　赵新华：我觉得员工压力主要集中在三方面：第一个就是职场压力，IT行业竞争激烈，公司面对国内外优秀厂商的竞争，会把市场压力分解到各层员工；第二个是生活压力，高房价、抚养子女、不断攀升的物价都给员工造成压力；第三个是职业倦怠，员工在一个工作岗位上干上三五年，对工作产生了厌倦的感觉，绩效没有提升反而出现下降的趋势。

　　杨斌：压力是控制和要求的一种平衡，越能控制，越有能力解决，压力就越小。同样的压力，能力大的就容易承受、解决。我们把人的能力分为6Q：IQ智商代表决策、创新能力 ，EQ情商代表与人合作、情绪控制的能力，LQ学商指的是学习能力，AQ逆商代表逆境中的生存、突破能力，PQ力商指的是个人影响力，HQ健商代表的是个人健康的能力。

　　人们比较重视的是IQ智商和LQ学商，即决策、创新能力和学习能力，但很多人不重视EQ情商和PQ力商，即理解自己、理解别人、和人相处、发挥个人影响力；也不重视在逆境中如何生存，对健康的关注则更少。企业也常常是员工出了问题，老板再来解决，就显得有些被动了。

　　随着能力的变化、外界环境的变化，员工的压力呈现不同的变化形式。当压力到来的时候，企业如果能很好地激励员工，员工就可以最大地释放潜力，能力也得到提高。但能力的提升会有极限，过了极限员工就会感到疲劳，绩效下降，在公司流程上就会产生连锁反应。　　

　　建立雷达系统，发现员工极限点

　　如何发现员工的压力极限？

　　杨斌:主管在激励员工的时候，要及时发现哪些员工出现疲劳了。比如作业，员工手脚由快变慢、情绪出现烦躁或淡漠、反应由快变迟钝，这都显示该员工已过极限。

　　我们的调查发现，根据能力的程度不同，个体压力反应不同。总经理压力极限点最高，基层员工的极限点低，最容易出现疲劳。

　　员工进入公司后，公司高管要建立一个雷达系统，识别员工的心理健康状态。这个雷达系统包括员工的自我、情感、标准、思维模式。当员工出现问题的时候，主管要主动和员工沟通，着力提高员工的各种能力。包括与他人合作的能力、理解他人的能力，克服逆境的能力，提升员工的影响力。这样可以帮助员工建立自信，更好地面对工作和生活上的挑战。作为公司高管，除了专业知识外，还应对人的能力，即“6Q”及相关工具应运用自如。

　　赵新华：压力就像一个水库，水库有最大容量，也有最低容量。个人有承受压力的最高点，超过这个点容易出事。同时低于水库的最低容量也不好，企业遇到此类情形就要给员工加压，始终让他处于最低点和最高点之间。随着员工能力的增加，极限临界点会增高，比如原来只能承受100分压力，现在可以承受120分压力。这个时候企业也要适当地给员工提高压力，但是最多只能提到119分压力，而不是125分压力。

　　提升薪资有助于改善员工的心理压力吗？除了薪资之外，还有哪些因素应该考虑？

　　陈立彬:飞亚达对公司员工，包括一线的营业员做过调研，员工关注点金钱不是排第一位。

　　薪酬只是员工心理健康的保健因素，真正产生激励的因素不能只放在薪酬上。飞亚达的做法是在基本工资上一步到位，在激励上不过多考虑钱的因素。除了工资、奖金外，激励主要包括荣誉的激励、参与的激励、文化的激励、团队的激励、成就的激励。公司要创造一种氛围，让员工分享奋斗的成果，要把企业发展的过程变成员工快乐生活、获得回报的过程。

　　有这样一种说法：员工是否进入一家公司，是看公司高层领导；员工是否离开公司，是看直接主管。主管对下属员工无障碍的沟通、人文关怀，是决定下属员工积极性的关键因素。有些企业只是任务式的管理，忽略情感上的沟通，就会出现一些员工心理问题。

　　赵新华:加薪只能解决最低层次的生存问题。员工心理问题不是简单加薪就能解决的，这个企业要正视的是对人的尊重。我们做过内部调查，员工选择金蝶，一个是压力没有那么大，第二是上下级员工之间的关系非常融洽。

　　杨斌:我们关注员工心理健康，着眼点也要关注企业的文化、制度和战略，看看企业的文化是发挥人的能力，还是抑制的、摧毁性的。企业激励员工，不一定要花很多钱，用精神层面的激励，效果也非常好。

　　找到员工的幸福NDA

　　应该采取哪些措施帮助员工舒缓压力？

　　杨斌:针对压力源，我们建议从三个方面来帮助各层次员工舒缓压力。第一，从整体上减少压力，表现为流程、程序的简化。第二，创造机会让员工发挥，让他们卷入创新，发掘他们的潜在价值。第三，从招聘入手，招聘员工的素质要匹配公司需求，公司处于高速发展期的，就要选择那些能力强、跑得快的人。

　　陈立彬:飞亚达作为国有控股的上市公司，员工有2,600人，平均年龄26岁，90%的员工是分布在全国各地的一线销售人员，公司形成了以80后为主体的员工构成。

　　飞亚达的快速发展，给一线经理和中高层管理者带来了巨大压力，针对这种情况，总经理主动对中高层经理进行辅导，又邀请北京师范大学教授给他们做《压力应对和心理健康》的课程。

　　正如杨博士提到的，飞亚达在校园招聘的时候，特别注重素质需求与岗位需求的匹配。比如飞亚达除了岗位技能基本需求外，还强调成就导向，我们会用案例分析的方式去测试他，也会从他的老师和同学的反馈来了解他。又比如我们招聘市场开拓人员，希望应聘人员具有某些内在潜质，特别是不达目的绝不放弃，带点偏执狂的个性，这些人在市场开拓时，往往能冲锋陷阵，出色地完成任务。将员工的性格特质和岗位特质衔接起来。

　　赵新华:金蝶国际软件集团截止到2010年上半年，员工人数达到7,000人。平均年龄在30岁以下，比26岁要高一些。近几年金蝶公司转型走管理专家的路线，更多招募有管理背景或专业经验的人。

　　金蝶公司帮助员工缓解压力的方式很多，对普通员工和领导干部的有所不同。比如某一职位上的领导干部，不论是从外部引入，还是从内部提拔，我们首先给予培训，比如技术能手提拔成技术主管时，就要培训他如何带团队，如何管理不同性格的团队成员，遇到困难时有哪些资源可以帮助他，从而缓解他的压力。

　　基层干部、中层干部、高层干部对未来的发展也会有焦虑感，公司提供的是一个没有天花板和围墙的平台，企业不断地壮大发展，他们也会有更大的发展空间。

　　对于在一个岗位上工作超过3年的老员工，出现职业倦怠时，公司会鼓励他们轮岗，创造机会让他们学习新东西，发掘其潜力。

　　企业帮助员工排解压力很重要，员工自身也要积极面对，如何才能有效地帮助员工实现这种自身的转变？

　　杨斌:我们提倡快乐工作、快乐生活。金蝶、飞亚达的做法很好，鼓励员工交朋友，朋友之间的互动就可以把压力有效地排解掉。当然最好的是个人能自我排解压力，散步、喝酒、卡拉OK、睡觉是放松措施，但不足以应付高强度的压力，我们需要建立个人放松象牙塔。发展个人爱好可以让个人发挥潜力，获得一种满足感。快乐生活是大家追求的目标。

　　陈立彬:我认为企业建立一种以人为本的文化很重要，要尊重人、关爱人、激励人和发展人。员工自身也要在工作的同时追求内心的和谐，幸福生活是人生追求的目标，工作不是生活的全部。

　　赵新华:金蝶公司今年在研究幸福 DNA，怎么理解呢？人的DNA是双螺旋结构，幸福DNA也是双螺旋结构，一条链是企业，一条链是员工，员工与企业有很多关键点，让双方组合在一起，幸福DNA=企业成功+员工幸福+社会责任，社会责任就是社会关系，企业对员工负责，企业为社会创造价值，员工在自我实现同时为企业创造价值。

　　两位人力资源高管和心理专家一致认为，建立发展人、激励人、发挥人能力的企业文化是解决员工心理健康问题的重要途径。（世界经理人网）