曾鸣为阿里巴巴总参谋长，花名“教授”，可谓马云的首席智囊，从C2B概念，到阿里的大数据战略，无线领域拓展，每一个新战略的产生，都离不开他的参与。他总说自己盘算的是阿里的5年甚至更远，或许从他这里可以窥探到阿里的未来，以及现在与未来的“链接”。

　　以下为曾鸣最近一次分享的要点：

　　1、 从元旦后至今一直在开会，要点是对中层进行人才盘点。如果按照传统方式，人才从金字塔基向上爬，棱角没了，光彩没了，因此，才会想让优秀人才轮岗学习，找到合适的位置，让他们发光发热，互联网化的平台，传统考核?不如内部SNS的互动点评，所有有互动的人对一个人的评价，人才盘点的数据都会可视化，打破传统管理软件的束缚，内部形成自己的人才体系。

　　2、 从“七剑”到现在25个事业部，阿里追求的是一个生态体系，为原来从上到下的管理形式寻找替代——一个互联网模式的组织，既然是期待一个生态系统，那么现在资源分配、管理模式也都会按照生态自行协同。当然，原有业务操作惯性也很大，所以大家一起开会，什么样的组织形态，会有怎样的间隔，怎样的冲突等等，要有个沟通与协同。比较好的例子是，有些部门完全共享自己的数据、源代码，让所有信息透明、流动，这样，与其他相关部门的协调与合作门槛便降低了很多

　　3、 阿里做电商，坚持“四化”——市场化、平台化、生态化(物种多元化)、数据化是内部多年积累的提升，生态如何做，我们越来越有感觉，组织、细化、人才，阿里大半年最重要的主脉。

　　4、 我们提出要生态化，主要是2011年发现我们自己对于流量的干涉太多，导致流量的非正常集中，导致小二腐败，因此，我们现在尽力经营出一个生态，借助机器学习的方法来匹配，让市场、让平台、让系统决定流量趋向，小二将越来越不能干涉流量分配。

　　5、 最难的就是共享业务平台，与上、下打通，比如基础与运营平台打通，数据与云计算平台打通，把垂直业务的个性化和共性化业务的打通。我自己原来就是拉架的人，BU之间打架我去判断，现在只需要看基本原则问题了。比如BU之间的冲突，传统方法不好解，我经常被骂是在拉偏架。现在三方坐一起，看基本原则，一切更容易明确了。

　　6、 互联网企业要对不确定性有容忍度，敢于“失控”，集团对各个BU没有专门的考核……对一线BU领导人放权，关键看协同、战略和文化之间，大家的对标是怎样的。

　　7、 爆款物种看上去吸引流量大，对小二成本低，只要拉上几个头部卖家就能搞定，获得的成绩也好，KPI考核很好看，结果是一个物种独大，吞噬其他物种的生存空间，生态的关键卡在那里，于是生态系越来越畸形，惯性很大，生态平衡没有了。指标化，一用力，不小心就搞错了。因此，它未来将不会像现在这样独大。

　　8、 马云曾经在股东大会上讲过，我不需要全世界的投资人都认同我，我只要找到那么几十万认同我的投资人就够了，同样我们也不需要全中国的人都认同阿里，只要有那么两万员工认同阿里这套东西，大家能够享受这种不确定性，然后能够享受这种挑战就够了，但是前提是我们会最充分的沟通跟透明。

　　9、 干线物流网，07年9月30日的战略会第一次提到，物流是瓶颈，我们已经看到，仓、干、配，我们做什么?2年的时间，阿里物流积累，上海广州天津都有地，但发现与各主管部门打交道，处理起来很困难，我们不做物流，但我们觉得做全国的仓储还是必要的，我们以前也做，只是我们不得不慢，因为不懂商业地产，所以之道马云说服郭广昌等等，我们才想与专业技能的合作伙伴，去趟这条路。比预想要快。

　　10、全集团各部门技术人员必须抽取5%转岗移动领域，无线是今年集团的优先级，自然的，人员结构需要调过来。

　　11、企业发展讲求阴阳和合，阿里发展阴阳两线，主线或阳线，就是电子商务生态系统，阴线或暗线，是电子商务平台。我们这个数据分享平台就是为了这个生态系统的繁荣而建的，所以这两个是合而为一的一个体系。真正把数据价值最大化，阿里的本质未来就是一家数据运营公司。