2018年，黄晓鸣告别家乡的某头部自主车企，抵达广州，就职于小鹏汽车自动驾驶部门。当时小鹏汽车首款车G3还没有上市，但那一年小鹏汽车“挖”了很多自动驾驶的研发人才。

　　黄晓鸣很快就发现小鹏汽车和他工作过的两家自主车企的区别。首先是小鹏汽车的自动驾驶主要依靠自研，传统车企主要依靠供应商。传统车企比如上汽、吉利等公司也有较为庞大的自动驾驶研发团队，但是他们做的更多是预研，实际上车的功能很少。

　　其次是响应速度很快，“比如我的老板今天下午提出一个需求，明天我就会出一个评估性的材料给他。如果需要关联部门上会评审，明后天就可以搞定。传统车企的流程是一样的，但是时间进度特别长。小鹏汽车3~5天可以搞定的事情，传统车企可能要两个礼拜。”黄晓鸣说。

　　另外，小鹏汽车没有那么多一成不变的东西。比如传统车企的车型研发，初期定了的方案，后期几乎是无法变更的。但是在小鹏汽车，研发过程中如果不是对硬件产生大的变化，可以不停地优化和叠加东西进去。这里面的原因，可能还是小鹏汽车的自动驾驶和智能座舱等部分的研发主导性较强，而传统车企主要依靠供应商，“一改就涉及钱的问题。”

　　造车新势力究竟新在何处？传统汽车公司在这方面的研究一直在持续，公认的看法包括新的智能电动车产品、新的智能座舱设计、新的用户生态运营模式、新的营销方式、扁平化的管理、创新公司的逻辑等等。

　　而造车新势力自身怎样看这个问题？记者分别采访了离开传统车企，目前就职于新势力的营销人员、产品经理和人事副总裁，试图站在他们的角度，去还原造车新势力公司为什么“新”，以及“新”背后的底层逻辑。

　　“关键时候给你一支手枪也能打仗”

　　2017年，李鹏程离开工作了10多年的一汽大众。两年后，他加入了小鹏汽车，出任副总裁兼品牌公关总经理。

　　当时小鹏汽车第一款车G3刚刚开始交付不久，销量较低。整个舆论环境方面，对小鹏汽车来说不是太有利。原因之一是G3上市前3个月，小鹏汽车创始人在演讲中公然称“智能汽车的核心在运营，而不是制造”，这也引发了汽车行业与汽车媒体大面积的质疑与攻击。

　　“其实今天来看，何小鹏当时讲的‘仅仅做功能的堆叠是绝对不够的，一定要从头开始设计一辆智能汽车’，‘整车厂很少自己研发或者深度定制OS，OS是所有灵魂产生的基础’，这些话其实都是对的，但是当你没有技术和产品来支撑的时候这么说，就容易给人错误的认知，被诟病得很厉害，互联网语境和汽车语境是不一样的。”李鹏程说。

　　何小鹏对2019年还有一个定义，当年新能源汽车市场遭遇寒冬，小鹏汽车现金流濒临枯竭。他跟蔚来汽车创始人李斌商量，“要不一起合了，你做高端，我做中高端，我当时手里还拥有 30 亿现金。”李斌回应道：“蔚来现在还在ICU（重症监护室）里，小鹏是在门口坐着准备进去。”

　　何小鹏此后对江淮汽车前任董事长左延安说，当时他心里很清楚，没有200亿根本救不活小鹏和蔚来。

　　不过当时的李鹏程并没有考虑太多加盟小鹏汽车的风险，“是有一些选择的机会，但是传统车企我基本上不考虑了，没什么好玩的。创业公司我不抗拒，我发现新势力的方向没错。”

　　加入小鹏汽车之后，他很快发现新势力公司与传统车企的区别。首先是工作逻辑不同，传统车企流程体系很完善，有稳定的产销渠道，“很像一个四五十岁的成年人，最重要的一件事情是规避经营风险。什么是对的什么是错的非常明确，无论什么层级的员工都有清晰的工作流程和分工，大家按部就班就好了。”

　　“传统车企正确地做事，新势力做正确的事。两边的工作逻辑不一样，传统车企是过程导向，新势力是结果导向。新势力用更简单高效的方式去解决问题。它不是为了规避风险，而为了迅速达成结果。”李鹏程表示。

　　其次是传统车企由于流程太过于完善规范，上下级等级观念较重，职员通常习惯了当螺丝钉，不少工作是由供应商完成的。造车新势力没有那么完善的流程体系，每天都在补旧的流程上的窟窿和解决新的问题。组织架构上更加扁平化，没有那么多层级。

　　“小鹏汽车讲同学文化，不叫‘总’，人与人之间可以很迅速地勾连和交流。任何人对于我的部门的工作有什么意见，他才不管你是什么级别，在钉钉或者飞书里面直接发给我，这点很像互联网公司。”李鹏程说。

　　再次是“时间刻度不一样”。李鹏程介绍说，在传统车企如果同事之间说“有时间聊一下某个事情”，可能是第二天也可能是下一周。在小鹏汽车就是“马上”，“开完这个会议或者打完这通电话，马上就去沟通，节奏会快很多。”李鹏程表示。

　　最后是放权，为了保证效率，小鹏汽车每个部门都会配PMO（项目管理办公室）和HRBP（人力资源业务合作伙伴），前者负责跨部门协作的业务拉通，后者在人力上支持与服务特定部门的人力资源需要。

　　“传统车企HR是一个权力部门，他认为招人是HR的事情，不允许业务部门干预太多。尤其是头部的企业，HR觉得自己是好企业，业务部门提出招人有时会被误解‘为帮人安排工作’，谋福利搞猫腻。小鹏汽车的HR是一个支持服务部门，密切与高效地协作，即便人员和组织大规模变动的时候，团队的业绩和产出也不会受影响。”李鹏程说。

　　李鹏程表示，在传统车企时“旧人开不掉，新人招不进来”，只能哄着下属干活，但手里也没有升职加薪等激励给到他们。小鹏汽车有奖金包、工资包等正激励，部门负责人也可以开掉不合适的下属，甚至内部架构搭建都可以自己完成，对自己的成长提升很大。

　　从传统车企跳槽到造车新势力会不会出现不适？李鹏程表示，首先是自我心态要调整，传统车企中层以上干部通常会配备有独立办公室，出差标准也相对宽裕，但在新势力公司工位就是大通铺，出差标准也低很多，所以“摆正心态”是传统汽车人要做的第一件事情。

　　其次是由于智能电动车是一个新的赛道，行业里也没有经典的组织架构模式，造车新势力为了保持组织高效运转随时会纠偏，对组织架构进行调整，它要求员工能够适应混乱多变的环境，还是一个特种兵和多面手，能够胜任不同领域的工作。

　　“原来打仗我们装备比较好，可能按一个按钮就好了。新势力盖房子、刷房子的事情都得自己干。你可以指挥千军万马，关键时候给你一块板砖、一支手枪你也能打仗，姿势不重要，结果很重要。”李鹏程说，传统车企的人过来经常会抱怨流程不清楚、分工不清楚，其实“并不是新势力喜欢混乱，它在发展过程中不得不经历这些东西。传统车企的人需要适应这些混乱，在过程中解决问题”。

　　李鹏程认为智能汽车现在还处于很早期的阶段，当前还处于巨变的前夜，量变还没有积累到质变的程度。智能汽车行业真正崛起是在高阶自动驾驶技术成熟、把人的精力从驾驶行为中释放之后。

　　“中国人多，路况复杂，市场巨大，中国智能汽车在全球占有很大的优势。今年新能源汽车的市占率是10%，但很恐怖的是这10%不像以前主要是网约车，而是高端的智能电动汽车比例越来越高。我觉得大众、丰田等传统车企走下坡路一定程度上不可避免，中国造车新势力里面会诞生新的丰田和大众。”

　　“要有很强的主体意识，想办法跟上这艘大船”

　　小兰是汽车专业科班出身，大学毕业后进入一家大型国有车企工作，先后参与过两个自主品牌的产品规划。

　　从早期的平台定义、车联网，小兰在这家国企工作期间对整个产品开发的业务有了全面的认知，也比较早接触到新能源汽车行业。2014年，小兰意识到新能源车私人市场将会起来，但当时市场仍是网约车为主。因此在产品规划方面，虽然在产品和技术上有很多想法和思考，但并不能完全落在产品上，那个阶段公司新能源车产品也不是特别成功。

　　2016年，小兰想加入一家造车新势力，但阴差阳错进入了一家合资公司。在该合资公司，小兰体验到了外资企业的工作方式和方法，但她也发现，合资公司的产品开发由外方股东主导，很多东西合资公司雇员的决策介入很有限。

　　小兰介绍说，此前工作的国有车企有很多优势，比如正向研发，混动、纯电等多种技术的前瞻性储备研发，对于个人来说能学到很多产品的知识。不足之处是层级的观念相对较重，以及习惯于从对标的维度来看一些东西。合资公司的优势是体系流程很完善，缺点是决策很冗长，需要花很多时间去跟外方总部去沟通。在合资公司工作期间，小兰写了很多PPT去论证想要做出的决策，但出来的成果比较小，个人的成就感弱一些。

　　2018年，小兰离开上述美系合资公司，加盟蔚来汽车。经历国企、外资，再到造车新势力，小兰用“比较震撼”来形容刚到蔚来汽车工作时的感受。

　　“在蔚来我认识到了很多不同背景的人，他们教了我很多东西。蔚来让我看到了一种新的思维方式和探索，我自己的思路也更开阔了一些。我原来并没有从第一性原理去规划产品，蔚来没有那么多条条框框，对标不是我们思考的原点，斌哥（李斌）说的用户型企业不是说说而已，产品开发更关注用户本质的需求，从功能、场景和情感等不同维度怎么去满足，思考的深度和广度被重新定义了。”小兰说。

　　和之前两段产品经理的工作经历相比，小兰在蔚来最大的变化之一是从后台走向前台。传统车企的用户调研主要靠第三方调研公司提供调研报告，车企无论是在销售端、服务端还是研发端，与用户直接接触很少。但蔚来汽车是直营模式，很多岗位都是用户的触点，小兰自己添加了几十名车主的微信，并且加入了几个几百人的车主大群。

　　“传统车企往往带有很强的思维定势，到蔚来要刷新自己，一秒钟把自己变成小白，从用户的角度出发，对自己有很大的挑战。我自己有很多用户的微信，他们会反馈很多问题，他不断地反馈和激励你，让你把产品变得更好，这件事情也非常有压力，因为产品的改善要有很多的投入才能实现预期。”小兰说。

　　“蔚来汽车注重体系化效率，如果是这么做更高效，为什么不改呢？我们要找的人是要适应变化和自驱力的，不是按时打卡坐班的。”小兰说。

　　蔚来的业务布局很宽，从NIO HOUSE到NIO POWER、NIO Service、NIO Life，甚至NIO RADIO、二手车等等。组织架构也不断在变，身边的同事不断地调整，有时候小兰也觉得困惑，但同时会感觉很刺激，跟传统车企很不一样。

　　“我们公司很扁平，我的层级不高，但是很多最高级别的汇报会也会去参加，传统车企是不可能的。蔚来非常好的一点是工作氛围，我们内部禁止叫什么总，应届生也喊斌哥，很亲切。”小兰说。

　　与传统车企相比，蔚来汽车内部信息透明是一大特色，管理层会定期跟员工交流，让员工知道公司在发生什么，目标是什么。员工则要有很强的主体意识，想办法跟上这艘大船，而不是听从指令式的工作。小兰认为，信息透明对每个个体都有目标感的输入，产生驱动力和好的工作结果，形成积极健康的循环。

　　2019年蔚来汽车最难的时候，网络上流传一张深夜李斌独自在办公室的背影照片。那个时期一些人离开了蔚来，小兰认为每个人都有自己的选择，即便离开的人，心里也是很不舍的。此外，虽然2019年蔚来汽车的资金链濒临断裂，但员工的工资依旧照发，只是福利少了一些，“内部没有冲击，很多时候压力是李斌他们扛了。”

　　“如果拿纯互联网的东西套到蔚来，会死得很快”

　　周全是蔚来汽车人力资源副总裁，加入蔚来之前，曾分别效力过平安、腾讯和滴滴。周全经历了腾讯公司从600人扩张到2万人，也经历了滴滴和UBER打得最惨烈的阶段。2018年周全加盟蔚来，迄今刚好3年。

　　过去两年，随着智能电动车的崛起和传统汽车巨头的没落，传统车企的弊端和人员的短板被持续放大。不过周全认为，智能电动车不光是对传统车企有挑战，对互联网人也有很大的挑战。

　　“现在好像互联网人打天下，不是的，汽车非常的复杂，它的know how非常多，造智能电动车比简单做一个APP，做一个应用要复杂多。车是人命关天的，APP上如果有一个BUG，可以用一个1个礼拜来修复，车不允许这样做。一台车有1万多个零部件，组装在一起还要安全、质量可靠，这是传统汽车人的优势，应该受到足够的尊重。传统互联网人对造车要有敬畏心。”周全说。

　　传统汽车制造与供应链的人才，要面对零部件智能化与产品迭代速度加快的挑战。智能电动车重视用户的体验，需要快速迭代响应用户需求的变化，这对智能制造、柔性制造、工厂的数字化程度提出了更高的要求。

　　“按照摩尔定律智能电动汽车每隔一段时间，产品的体验差异非常大，汽车产线要如何改造、柔性制造该怎么实现，对传统汽车制造和供应链的人才是一个挑战。”周全说。

　　与传统车企不同，造车新势力通常不太会把大量的精力和资金用于市场营销，但它们却成功且迅速地建立了广泛的品牌认知和品牌价值。

　　周全认为，智能电动车采用直营模式等等商业底层逻辑改变的根本原因，还是产品的逻辑发生了变化。

　　“智能汽车不再是交通出行的机械产品，而是消费电子类产品。传统燃油汽车功能性的体验差异是驾驶和乘坐，心理体验差异是品牌。消费电子类产品的体验差异是科技和服务，好的体验的车会吸引越来越多的用户，形成虹吸效应，用户体验、用户口碑是消费电子类公司最关注的。如果网上用户说体验不好，拖很长时间不改，用户口碑就下去了，倒逼智能电动车公司一定要快。”周全举例说，腾讯公司创始人马化腾会因为一个应用的按钮怎么放置，和产品经理掰扯半天；蔚来汽车的李斌在产品体验上也“管得很细”，有人会质疑说CEO怎么会管这么细枝末节的东西，最核心的原因是“用户体验是互联网公司最大的产品战略”。

　　这其实也是蔚来汽车组织架构过去几番调整的原因之一。“我们还在求生存阶段，必须快，如果发现架构有问题，对满足用户需求不够了，有妨碍了，不调就活不下来。一切从用户体验出发，看哪种架构能够更好的达成目标。蔚来现在看起来很有钱，但传统车企如果想融资的话，分分钟可以超过我们，蔚来没有本钱去折腾。”周全说。

　　不过周全同时认为，传统汽车营销人建立品牌的理论和逻辑依旧是有效的，只是方式方法发生了变化。

　　蔚来汽车组织扁平化的基础之一是采用了很多的技术手段与措施，让后端的人员能够更多的直接接触用户，同时在组织上有保障。传统车企的员工极少直接接触用户，而蔚来汽车通过直营模式，使得前端的销售和服务人员自己的员工，加上蔚来汽车APP，甚至NOMI都可以及时呈现用户的反馈，这样可以确保用户的声音更快的触达。

　　从传统车企加入造车新势力，要进行哪些改造？蔚来汽车招聘员工和高管，最看重哪些素质？

　　“我招的高管也不少，进入到最后一轮面试的时候，讨论最多的是价值观——真诚和一切从用户利益出发，看候选人价值观跟我们是不是符合，对蔚来的价值观和用户理念是不是认同，这是决定性因素。”周全表示，从专业能力和领导力角度出发，总能找到2~3个符合的人才，但是这2~3个里面选谁，尤其要考察价值观。

　　“事实证明，这一点符合的人，价值观驱动的人，我们干得挺开心的，做事逻辑挺一致的。”周全说。
 

（第一财经）