一、公司简介

　　东风是1999年在上海上市的一家公司，武汉是总部，为销售、研发中心。包括襄樊、十堰、郑州、常州四大生产基地。主要做轻卡、工程车和旅行车。2012年销量达到30多万，销售收入大概200多亿。

　　二、信息化建设过程

　　东风的信息化建设主要分几个阶段，按照东风公司的要求，每5年做一个规划，1999年成立，从2000年开始，每5年有一个规划。在起步阶段主要是一些简单的东西，网络、MRP、PDM以及销售平台。第二个部分是从2004年，信息系统部的成立，这得利于东风与日产的合资，合资以后，日产对信息化特别重视，所以专门成立了信息系统部，相应东风股份于04年上半年也成立了信息系统部。从2005年开始，开始做第一版计划，05年的RS的事业计划，06年开始上线SAP，逐步做了D-BOM，R-BOM。到2009年，08、09年，大家都知道，汽车行业整个行业都受到金融危机非常大的影响，但是我们在信息化建设硬件方面，投入还是比较大的。做了本地容灾系统，受08年512地震影响，武汉、襄阳两地的容灾系统都做了。从09年开始，做了SF17，当时我们不知道取什么名字，但是目标就是要给供应商做协同，这个协同不仅仅是供应商的交互，而是设计的协同，信息的协同，当时初步的定的一个名字叫SF，供应商协作平台。这是第一期。到2010年开始逐步到现在，我们做了很多工作，尤其是BOM、SAF系统、 MES系统。MES已经在企业里面实施，基本推广完成。大概的阶段就是这样，08到09是发展阶段，从10年开始，是价值提升阶段，主要的目标一是供应链的完善，二是如何把这个增值链价格提升起来。

　　图1 东风汽车信息化建设历程

　　三、信息化规划及重点实施

　　1、 信息化规划策略

　　如何去做信息化的规划?这是我们的IS战略。首先要和业务保持同步，其实所有的IS里面的信息化的建设，如果说没有业务的需求根本做不了，哪怕做出来也是白搭;同时要提高IS自己的改善能力，充分利用已有资源，开发增加业务价值，做出能及时响应市场的系统;要应用IT的最新的技术，改善基础架构;还要服务好用户，促进和用户之间的彼此沟通。这里面就是我们的战略，四个字，知己知彼。

　　从业务规划策略来讲有三个方面，一是经营管理活动是哪些，二是产品准备，产品准备过程中有哪些业务要去做的?三是生产经营过程。从这三个方面去做业务规划，最终关心的是核心价值的改善，支持经营管理上的业务活动。经营管理的企业资源、办公系统、HR、财务系统，这些都有了，就是如何去深化。比如BI，我们为什么没有做，因为没有集中的平台性的数据。这就是我们的规划策略。针对上面的这样一个业务的规划策略，我们把整个信息系统分为6个领域，研发领域、制造领域、营销领域、集团资源、IT基础的架构以及网络。

　　实施策略，就是我们的方法，我想大家都是通用的，首先运用我们的规划，这些规划从哪儿来呢?要跟业务沟通，然后一层层的根据项目具体化，再到项目的启动、实施，最后由IT去做项目。

　　图2 东风汽车信息化建设策略及方法

　　最后这是很重要的一块，关于投资，投资怎么下来?投资怎么样批得过，通得过，每年怎么样去做?我们把所有的IT的项目分成三个部分，一是业务价值链所需要的项目，还有一个是维护性的项目，接下来就是突发性的项目。按照这样的原则，进行ABCD分类，把价值的投资回报率算一下，相应的会有什么样的投资类型，就可以做项目了。

　　图3 投资分类和项目优化级

　　2、SCM系统实施情况介绍

　　我们从2010年到现在一直在持续做SCM领域的业务，如何降低制造成本，同时去尽快地反应市场需求，缩短交货周期，这是SCM领域的业务最终要达到的目标。前面讲的生产不过是中间的一个环节，供应链在里面是一个制造中心，制造中心太重要了。客户如果说，需要一辆车，你提供10天，而别人提供5天，同等价值下面，他肯定选择5天不会选择10天的。针对这种情况，2010年我们规划的业务目标是，无止尽地追求需求的准确性和追求生产的准时性，也就是我们公司的N315的规划。效果就是销售量增加，成本降低，现金流改善，或许这中间有很多改善的要点，这是SCM业务的另一个目标。

　　我们在每个分业务领域提出了很多要求，销售这一块，提出产销平衡，同期需求、同期计划，生产、采购这一块，提出同步生产、同步供货，生产制造这一块，提出同期计划、同步生产，这是业务的工作目标，也是整个SCM领域业务的解决方案。把每一块业务提出来，看看到底怎么去做。这主要强调几个方面，首先，产销平衡如何达成，达成以后，计划怎么去做?主生产计划怎么去做?将来MRP怎么去对应?对应以后，物流体系怎么去达成?同时生产制造体系怎么样去做?下图是我们主要的系统，销售这一块归销售平台，黄色代表SCM系统，绿色代表MIS制造系统，以及车流，物流系统。

　　图4 SCM领域信息系统方案

　　实施分三个阶段去做，第一步是信息如何去打通，如何平衡;第二步是如何优化;第三步是产品链怎么加入进来?

　　图5 SCM实施步骤(分阶段)

　　计划这一块，其实我们提出了许多理念，比如计划分层次，分三层的计划怎么去做?

　　图6 分层计划

　　主计划如何去达成?比如年度、月度、周、日计划怎么去编制。这是非常重要的，计划如果做好了，所有整个经营过程，都会非常有效。计划就是人的腰，腰要是虚了，人都站不起来。

　　图7 主计划业务

　　关于计划协同这一块，我们要做的是，销售计划、生产需求、物料计划、发料计划必须协同，老板经常说是谁的孩子谁把它领走，不要在库里待着，就是希望达到这样的效果。

　　图8 计划协同业务方案

　　下面是我们的一个实施计划，分七个阶段。

　　图9 东风SCM实施计划

　　信息化和业务共同的目标是希望达成订单答复和履行状态监控。效果在此就不展开说了，这个大家应该都是看得到的，设计与研发，生产与制造，采购与物流，销售与服务。这是我们达成的效果。

　　图10 信息化建设的效果

　　四、信息化体会

　　谈到信息化的成功，大家都看到，领导的支持很重要，其他还有整个系统平台、合作伙伴等很多。我强调两点，第一点，信息规划非常重要，没有信息规划，做的东西很可能回头就会推翻，这个是我的经验，前期在第一个5年的时候，PDM这一块我们投了几百万，甚至上千万，后来用新的BOM系统把它推翻了，去年又在做一个可配制化的系统，又把前面的做了一些改进。所以信息化的规划非常重要，需要从业务的流程上进行上下游的统一。第二是业务的重视。业务的重视不是说业务什么都参与，而是对所属的业务要重点关注，比如计划，怎么去执行流程，蓝图是什么样的，这都是业务决定的，必须由业务来做这些工作。