一些管理者提出执行力不够这个说法，但“执行力”是个伪概念。这个概念提出的背后隐含了三个假设：一是管理者自己能够完成制定决策的职责并制定了正确的决策;二是认为管理就是可以氛围制定决策和执行决策这样一前一后两个过程;三是认为管理者的职责就是制定决策，而执行决策则是下属的职责。依据这样假设，很容易得出这样的推断：决策之所以没有得到执行，则是因为下属没有完成执行决策的职责，是执行不力――执行力这一个概念就是这样提出的。

　　那么这三个假设能否成立呢?我们来分析一下一个有效决策是如何进行的。

　　通常，在制定决策时，管理者会根据前期的实践总结和所能掌握的有限信息、局部情况，依照并不全面的主观判断来进行决策的。管理者的价值观、地位、技能、学识等因素也会影响到能否进行正确的决策。这被赫伯特·西蒙称为“有限理性”。显然，决策依据上的未知和决策者本身的局限性决定了管理者最开始制定的决策并不是最优解，甚至是不准确的。实际上，管理者所做的决策是今天根据昨天的情况来决定明天做什么;而明天，组织的外部环境会随时会发生变化，组织内部也会出现新问题，尤其是决策实施本身所导致的新问题，这往往会导致先前的决策失效。也就是说，在制定决策和决定实施以后，组织会面临一系列的未知问题：决策是否真的合适于企业?决策能否实施?决策如何实施?实施效果如何?实施过程中出现新问题后决策能否继续实施、如何实施?等等。这一系列的问题事先是无法完全预知，只能在随后的决策实施过程中不断的进行解答。对于能够及时掌握新信息的决策者而言，他们会把这些问题的答案作为新的决策依据，进而对原有的决策或实施方案进行调整或修正以形成新的决策和实施方案。决策显然并未就此结束，因为新的未知依然会陆续出现，这就决定了新的决策依然会持续下去，直到决策实施终止。

　　在决策过程中，虽然可以分成制定决策和执行决策两个方面，但是它们并不是相互割裂的两个部分。管理是一个决策的过程，但绝不是做出决策、执行决策这么一个单向的过程。制定决策和执行决策就像一枚硬币的正方两面，相互依存、无法分开，它们是在不断地交互进行的，贯穿了整个决策过程的始终。决策的有效性，不仅取决于制定决策，更取决于能否有效的把制定决策和执行决策结合起来持续的进行。

　　在上面的分析中我们发现，管理者一开始所制定的决策并不都是准确的，至少不是最优的，它需要在其后的实施过程中不断的进行调整或修正。这一点是决定决策能否有效的关键。如果决策者不能认识到这一点，那么决策就会离实际越来越远，决策就会逐渐的失效。实际上，很多管理者在高喊执行不力的时候，没有意识到最初所制定的决策已经无法实施。相反，如果管理者认识到这一点并且能够及时的收集实施中的信息，那么就可以在出现异常的时候，对决策进行调整或修正,以保证决策的持续实施和效果。

　　决定决策能否有效的第二个关键点就是上面所提到的,管理者能否及时的从实施中收集到准确信息。如果不能及时的收集到信息，对决策进行调整或修正就会缺乏依据。如果信息不准确，就会把决策引向歧路。显然，如果管理者仅仅是做出决策，却把决策实施看作是下属的职责而对决策的具体实施不闻不问，就无法做到这一点——离实施越远，离真相也就越远。对于一个负责任的管理者而言，提出一个决策只是管理的开始，他还必须根据这个决策拿出一个具体实施方案和评估标准。他还需要根据这个方案来组织实施，并及时的收集信息，然后根据评估标准对这些信息进行评估，以此作为进一步调整决策的依据。

　　在上面的分析中我们很容易发现，“执行力”这个概念背后的三个假设在有效决策中并不存在，但是在无效的决策中却是存在的。更进一步的意思就是，正是这三个假设导致了决策的无效。针对这三个假设，为了形成有效的决策，那些提出执行力的管理者需要改变自己的认识。首先，管理者一开始所制定的决策并不都是准确的，它需要在以后的实施不断的进行修正或调整;其次，决策虽然可以分成制定决策和执行决策两个方面，但是不是相互割裂的两个部分，决策过程是一个制定决策和执行决策是交互作用持续进行的过程;再次，管理者的职责不仅仅是要做出决策，更要负责决策的具体实施，这样决策在能进行下去。

　　现在很多企业的一把手喜欢别人叫自己“CEO”，但不要忘了CEO的意思是首席执行官，是首要的执行者。决策过程要想进行下去，管理者必须对整个过程亲自负责。如果高层管理者把这个职责下发给中层管理者，那么中层管理者，那么中层管理者就会把它在下方到基层管理者，而基层管理者也会把它下放的一线员工，最后变成了无人负责。决策如果无法执行或是执行不下去，那么这个决策就没有什么实际意义，这就是管理者的失职。