4月15日波士顿发生爆炸袭击，三天后FBI追捕嫌犯，结果是两名嫌犯一死一被抓。除了民众的帮助，反恐组织的能力是重要因素。

　　“9·11”后，全球各国的反恐组织经历了结构性的革命，它们的经验值得每一个商业组织学习借鉴。

　　极端环境下的执行

　　以美国为代表，反恐组织从专业功能分工形态进化为新型的突发事件控制指挥系统(Integrated Control System, ICS)。无论用扁平团队，还是垂直官僚去描述它，都不准确。因为它体现的是极端环境下的一种极端组织类型。

　　与常态组织相比，反恐组织面临五种特殊的两难困境：1)既要控制，又要灵活;2)每次面临的情境一定不一样，组织无法实施全自动的常规动作，但却要在现场实现通畅、快速、一致的理解和沟通;3)备案选择有限，具体事件差异无穷;4)永远处在缺一个人、少一小时、短一块钱的资源处境，但必须高强度资源投入才有可能把事件控制在临界点之下;5)得到的往往是复杂、不足、扭曲的信息，但必须马上做临场决策。

　　从波士顿全程大搜捕的电视画面中，我们看到这五种管理资源和管理能力的两难困境不断出现。反恐组织必须学会在这样的极端情境下执行任务。常态管理中的时间、财力、信息充足的条件都是不可能的奢侈。

　　正如一位突发事件指挥官描述的那样：“再多一分钟、一天、一年、十年……所有的不确定都能肯定，我可以解决所有问题，但这不属于我的工作条件。”

　　“变形金刚”组织

　　解决资源困境的折中选择是建立一种“鱼鳞形态”的可伸缩组织结构，并不断提高组织的“骤然聚集”能力。

　　以与波士顿大搜捕同时发生的得州韦科(Waco)化肥厂大爆炸为例，我们不知道它是事故、犯罪破坏，还是为了“纪念”20年前韦科惨剧的恐怖报复。从目前的反应态势看，联邦机构把它当作可能的恐怖行动。

　　在那样一个只有不到3000名居民的小镇，无论是救火队还是社会安全的警力都只是最小的。但是爆炸发生后，方圆150英里的救火队和警力都迅速赶到现场。

　　对于同时涌入的各地驰援部队，它们之间的协调体现了“变形金刚”一般的组织原则和形态：

　　1)从最小的到最大的突发事件反应系统，基本单元是标准化和高度一致的。它包含四个单元：前线运营、后勤物流、综合规划、行政财务。四个单元代表四个最基本的功能。

　　2)每个ICS成员都有自己的专业职称和行政等级。

　　3) 根据到场的人员和现场状况，ICS能够自由伸展。按照行政等级，现场指挥权依次向上递交。如果是专业性强的突发事件，现场呼叫专业职称最高的人员参与指挥。随着局势得到控制和人员撤退，现场行政指挥权依次向下传递。按照事件发展的阶段性，重新启动ICS系统，保障全体人员都在状况内。

　　4) 平时训练过程中，情境、语言、动作配合的排演都有一定的形式。大家既要习惯不完整信息条件，又要配合权威上下转移过程中的约定俗成的沟通。因为沟通的“语法结构”一样，操作的动作要点不变，即使面临极端变化的环境条件，队员之间的配合仍然有序。如果遭遇极高的不确定性，现场指挥官会重新启动系统(虚拟)，让大家保持对任务的一致理解。

　　5)从思维模式着手，建设共同的沟通“语法”，保持集体行动动态协调的习惯。ICS组织比常态组织更能够应对高不确定性的任务环境。

　　一场关于“韧”的战斗

　　2011年发生在挪威的“独狼”恐怖袭击显示反恐进入一个全新的阶段。布雷维克(Anders Breivik)以一己之力发动对整个社会的攻击，造成77人死亡。在先进技术的武装下，少数人的恐怖思维便能造成大规模的社会恐慌。反恐策略也过渡到降低小概率事件，控制临界点和防扩散。

　　相比于反恐组织，在越来越多的“高智技术”反衬下，企业普遍显示出“弱智组织”症状。面对极端事件的时候，为追求高效率而设计的常态商业组织表现得像一头小野鹿，懵懵懂懂地闯上高速公路，并被迎面而来的汽车大灯定住了魂。

　　最近的事例就是中国的奶企业和酒企业。为婴儿生产配方奶粉，这是一份莫大的社会责任。当一奶企业的高管说出“香港限购是内地奶企的机遇”，消费者就知道这是一家没有价值观的僵尸企业。

　　遭遇“塑化剂”质疑的时候，名酒企业像消费太多自身产品的醉汉一样，不知道问一问对方的统计方法，任由化工专家讲述对生殖系统的影响。投资者伤心的不是“塑化剂”，而是高管思维中的酒精浓度。

　　反恐组织的新模式和新思维有太多值得中国企业学习的地方。虽然程度有别，反恐组织面临的五种特殊两难困境也成为企业高管的决策困境。

　　10年前，全球化供应链管理无缝对接还是每个跨国企业追求的核心竞争能力。如今，商业运营总是被各式各样的危机打断，“掉链子”成为新常态，“商业再续”突然变为一个核心策略问题。

　　不要错过H7N9的演习

　　爱因斯坦给学生的期中和期末考试卷都一样。他的解释是：题目相同，但答案却不一样了。这也是当下管理的逻辑。

　　以H7N9为背景，有前瞻性的企业可以思考和演练自己的“变形金刚”组织。

　　1)流感提醒商业环境会在常态与变态之间频繁转换。商业组织也必须要学会迅速换挡，对应环境的变化而尽快改变管理目标和管理手段。这就是所谓的“加速度换挡”的能力(Accelerated Change Capability)。流感提醒每个企业，在缺员的情况下，如何持续经营。

　　2)流感拷问企业信息系统的灵活性和韧性。在流感的假想演习中，企业马上能够认识到自己的信息系统是否有远程协作的能力，是否能够保障散落在各处员工“异地共时工作”。在新形势下，企业信息系统的核心价值既包括了实现畅通的内外沟通，也包括在短路的前提下如何迅速恢复沟通。

　　3)流感为企业学习保障“商业无间断”运行提供了理想的演习背景。流感不仅可以帮助提升自己的商业无间断能力，还能暴露外部供应链系统的脆弱性，凸显那些没有危机管理能力的外部供应商。因此，流感也为企业间的合作演习提供了仿真的背景。

　　(作者为加拿大莱桥大学管理学院副教授，复旦大学管理学院EMBA特聘教授)