释放组织的动力

　　企业在一次激烈的变革后往往需要采取一种或二种方式来释放、引导组织的动力，即“除恶”战略(在威胁面前通过关注员工的注意力、情感和成果推进到进攻圈)或“赢标”战略(针对一个让人动心的愿景构建激情，推进到激情圈)。

　　除恶

　　这一战略与一个明确而清晰且濒临的威胁相关，这些威胁包括破产、竞争对手的危险或技术断层，要求员工从一个相对安逸或顺从的圈子内向进攻型圈子转变(参阅 释放组织动力的战略)。这时就需要释放和引导强大的消极情感去克服威胁。

　　1990年7月，荷兰巨头飞利浦电器财务巨亏，罪魁祸首是半导体业务。但只用了3年时间，半导体公司的业绩就取得了脱胎换骨式的变化。半导体公司新CEO享氏·哈默思特将员工从舒适圈(有利可图的无源元件业务)和顺从圈(无利可图的综合电器)向进攻圈转变。

　　飞利浦的新CEO杨·蒂默开始变革这个动力圈。在一个高管团队会议上，他展示了一个虚拟的新闻(7个月后将发布)，标题是“飞利浦宣布破产”。与会人员分析了蒂默的财务数据，全都呆住了，甚至不敢相信这些都是真的。他们都明白：只有采取激烈的措施削减成本，才能避免破产!

　　哈默思特在分公司使用了同样的震慑式治疗方法。他以摩托罗拉公司详细的数据为基准，表示巨大的差距不只表现在总量水平、销售费用和全部成本上，而且在客户忠诚和推出新产品的时间成本上也表现明显。他将这个危机施加到整个公司内，指出半导体公司生存的艰难性，非常明确地界定了危机。

　　在唤起了强烈的消极情感后，哈默思特明确告诉员工走出危机的方法，包括缩减人员、削减销售成本、改善研发时间、去除产品组合和整合美国军工企业到分公司的组织架构等。对每一个项目，管理人员都要列出详细的清单、重要事件、测量方法和截止日期。如Centurion II计划，高管人员控制每一个项目细节的进程，并有新的标准规范支持。

　　哈默思特非常艰难地将分公司引导到进攻圈。他一直非常忙碌而敬业地坚持，从来没有因为是一个让人不开心的事情而回避或委派他人。其他成员都效仿，严格要求自己。“不存在不重要的员工，”哈默思特说，“也没有接近，这是一场战争，而不是一场游戏!”

　　从上述案例我们可以看出，实施“除恶”战略需要具备下述三个条件：首先，残酷的危机必须让人可见的。人们必须亲自体验到威胁，才会产生共鸣。第二，必须要有一个高度严格的流程引导这种情感。第三，领导者必须持续引导、监控和控制整个流程。他们的亲身参与和个人承诺是成功的一个重要前提。

　　然而，这一战略也有其不足。人们过度关注一个明确的威胁，有时候会引发组织的短视行为。同时，企业在实施“走出困境”战略时，在建立新的发展通道上很少会带来重大变革，而且这一战略一旦实施，对舒适圈的雇员无疑是一个极大冲击。

　　赢标

　　这一战略依托强烈的正向情绪(兴奋、热情)将人们推进到激情圈。为了激发雇员的梦想和愿景转化为积极的努力，领导者需要构建一个看得见的愿景，并激发员工的热情，让雇员克服对现状的满足感。

　　历史上索尼一直以生产技术出众的视听产品著称，但21世纪之后索尼面临一个业务的转换：IT、媒体和消费电子行业与数码、网络娱乐越来越趋同。索尼的CEO出井伸之清晰地描述了一个新的愿景：“年轻人和年长者都一样，被数码技术催眠。”他说，“这些人都是数码梦想的狂热者，是我们未来的客户。我们自己也必须成为数码狂热者，在索尼的所有层级上构建新产品，以满足我们未来的客户期望!”

　　为了让这一愿景成真，出井伸之提出了VAIO World的战略方向，给索尼员工指明将索尼的多样化产品结合起来，超越竞争对手，满足新世界(15.85,0.05,0.32%,股票吧)娱乐要求的方式的发展通道。

　　尽管据此判断索尼是否会成功实现其“赢标”的战略还为时尚早，但出井伸之的愿景已经消除了企业内部的诸多自我疑虑，这一发言也已经激发了员工的动力，其推出的新产品VAIO多媒体电脑即是其中的一个成果。

　　因此，“除恶”(走出困境)要求高动力、勇敢和自上而下的领导力;“赢标”(实现一个明确的愿景)要求的是沉着、温和、鼓舞和感情注入的领导者。“除恶”战略引导进攻型动力转向严格的执行力，要求自上而下的指示性说明和周密的计划。“赢标”战略则需要领导者建立一个充满好奇、兴奋和有主人翁意识的环境。

　　哈默思特是一个训练者，出井伸之是一个号召者。出井伸之并没有运用位居高位的权威，当他第一次号召新的个人电脑时，并没有参与者，他没有强迫任何人去开发。相反，他和安藤国威(后接任首席运营官)一起建立了VAIO中心，一个非常实在的组织部门帮助所有产品部门的员工接受这个概念。那些员工最后都自愿参与进来。

　　在实施“除恶”战略过程中，最重要也最困难的是确定、描述和证实无形中存在的事情。如果愿景过于抽象，领导者往往都会以失败收场。愿景必须是简单、明确、让人信服和鼓舞人心的。其次，领导者必须将愿景具体化，他们的个人诚信和象征性的行动是吸引并保持员工认同愿景的关键，每天用行动来堵住杂音，在最开始就要为一个脆弱的激情创造一个空间和兴奋点。第三，领导者在追求一个无形的未来时，要在开玩笑式的活动和相对不令人兴奋的正常业务保护之间取得平衡。

　　“除恶”是为了“赢标”。这个思路结合了进攻圈的直接、纪律和坚定性，以及激情圈的热情、开心和荣誉感。但最重要的挑战在于自上而下、有计划的变革，关注的是创造性和在轻松的氛围中追求一个长远的愿景。这里的一个风险是在整合战略中固有的矛盾和含糊性可能会导致最糟糕的结果——业务工作失灵。