“大数据的基础是一定要底层的系统都完善了，有足够的底层数据支撑，才有做大数据的基础。”北重汽轮电机有限责任公司信息中心主任欧阳亮坦言。

　　近年，“工业+大数据”的高热与来自德国工业4.0和美国GE公司“工业互联网”发展模式的影响密不可分。而“中国制造2025”规划的适时颁布，更加速了我国传统制造业向智能制造的转型。

　　总体来看，充分利用信息技术，将人、产品、机器与资源有机融合，进而推动制造业向基于大数据分析与应用为基础的智能制造转型，是全球工业未来发展的主要方向。国内产业界也因此热议工业大数据，并为之跃跃欲试。各种有关工业大数据的创新中心、应用推广中心、产业联盟在全国隐隐有呈遍地开花之势。

　　但是，是不是制造业企业都适合马上去拥抱大数据?在公司从事多年控制研发工作，并转向企业信息化建设与管理的欧阳亮一个深刻地体会是，“现阶段制造业普遍存在的问题是，自己的ERP都还没做好，导致基础样本数据缺失或不足，就没法去做分析，又如何去做大数据?”

　　“所以谈互联网+，最根本的基础不做好，上面的东西做起来就是摆花架子!”

　　一切源于基础

　　传统制造企业对智能制造的急迫感有多强烈，听闻富士康在其内地工厂生产流水线部署超过4万台机器人以替代传统手工作业的消息就有多恐慌。而“机器换人”计划并非富士康一家，包括台达电子在内的多家制造业企业都已在积极部署。当这种替代正在成为一股产业大势的时候，我们无法预计智能制造的迭代速度。

　　无疑，企业实力和市场决定了它与智能制造的距离。不过，无论实力的高低，都有一个最基本的问题无可避免，那就是基础IT做得好不好全由企业自己掌控。如欧阳亮所言，“基础问题解决不好，往上做就做不起来。”

　　更进一步来看，智能制造必然是以数据为支撑的，这已是业界专家的普遍共识。

　　问题是，“所有数据必然都是原始数据采集而来，之后大家再共享，而不是在你现在要做统计分析的时候才去做数据的录入，这样的大数据就没有意义。”

　　仅仅原始数据采集一个环节对多数企业而言就是一道难以逾越的坎。“因为人本身往系统里输入数据的时候，就有可能出现错误，一个不注意或是一些标准不太统一，造成这个数据进去的时候就有差异。再有还存在人为修改的因素。而这些因素想要全屏蔽掉，只有尽可能从最底层采集原始数据，确保数据的完整和准确。”欧阳亮认为，对于原始数据的采集，除了人力，还可以通过物联网传感器采集，设备采集，光电扫描，包括手机客户端扫描码等方式，从底层收集原始数据，然后上面再去做分析。

　　而云，则有人形象地将大数据和云计算比作了一枚硬币的正反面。当业务的复杂程度越高，企业IT所面临的投入和兼顾的东西只会越来越多。“与其这样，还不如将这些IT外包出去，踏踏实实做好底层的工作，可能会更好一点。”欧阳亮认为，“就算想往云端去移，也得有支撑。”

　　不过，无论是大数据还是云计算，欧阳亮认为，ERP还是制造业最基础的东西，正所谓“再怎么变，没有这些基础系统去支撑，企业信息化也不可能发展起来。”

　　底层基础软件先要做扎实

　　说到基础系统，以ERP为代表，包括PLM、OA、MES等都是传统制造企业的核心应用系统。这些系统的实施，进一步帮助企业规范其内外部管理，促进企业财务与业务数据的融合，实现物流、资金流、信息流一体化。这样的目标是传统制造企业信息化建设之初就期望能够实现的良好状态。

　　但现实情况是，最底层的核心系统软件“贵的买不起，能用的不好用”。这让传统制造企业在利润空间日益缩减的情况下，陷入两难。

　　众所周知，以ERP为代表的国外知名软件贵且后续实施服务成本高昂，往往让国内中小型制造企业望而却步。这对国产软件而言，本是利好局面，却因自身问题将更多的国内市场拱手相送。

　　国产软件从产品性能到实施都不给力的情况成为当下不少企业的隐痛，用“骑虎难下”来形容这些企业的尴尬境地并不为过。“我们从2013年跟供应商签了ERP合作后，就一直跟厂商在做ERP，做了三年了。也不怕人笑话，我们刚把财务物流系统从原系统搬过来，而且搬的过程也是跌跌撞撞的。”欧阳亮直言。

　　说起本土软件的发展，尽管“怒其不争”、“又爱又恨”，但很多关注本土软件产业发展的人依然给予了莫大的期许。但是，“互联网+”对传统产业的冲击同样也波及了很多在基础软件耕耘多年的本土厂商。如装备制造企业也面临究竟是固守老本行还是依照市场需求开拓新业务领域的选择。对于企业自身并不熟悉，甚至是陌生的新业务领域，进入本身就是高风险，同时也会带来成本上的高投入，而一个决策不利都可能会拖垮这个企业的根基。比如因专注不够，在不知不觉中丢掉了老市场。

　　一如欧阳亮的遭遇，ERP厂商自身转型的影响传导至所服务客户这里，带给后者的影响就是系统使用中问题不断。

　　“其实厂商做了这么多年，它的产品并不是一个正经的ERP，而是在财务系统上外挂的一个ERP模块，整体核心还是财务软件。产品本身就是一个模凌两可的东西，很多模块也都是后来一点点补上去的，比如先做财务，后来才想着把ERP一些东西做进去，做企业的管理。我们那会儿上生产，那个生产根本就不是生产管理。可以说直到现在，厂商根本没有把这块儿当回事儿去做。”

　　除了模块化问题，实施人员更换频繁以及本身能力不足也让欧阳亮很头疼。“刚开始来跟我们谈的这些人都还是做管理软件做了不少年的，到现在干脆都是新来的大学生，刚毕业就派到我们这儿来，三年换了三拨人。在我们这里实施，人是一拨比一拨差。”

　　原因在他看来，就是企业转型的结果。“最尖端的、最精良的力量都调剂去攻新业务。说老实话刚出校门的大学生到我们公司都还什么事都不敢让做，他就给你扔这儿，这个系统能做好吗。所以做三年了，系统不光上得慢，还有很多问题解决不了。老系统能解决的到新系统就解决不了了，根本就没在这一块下工夫。”

　　欧阳亮认为，一个大系统要解决的问题，除了主要问题外，还要能够兼顾这个行业或者这个产品各个特殊的情况，比如某些企业的特殊问题。“因为不把这些解决了，系统就做不起来，你总有问题解决不了。其实系统方案就是要在企业里面反复摔打，一个系统主干做完后，在这个行业取得经验，生成一些专用模块。到另一个行业再做，又生成一些专用模块，这样不断在这个产品主干上一点点积累起来。所以这些东西就得踏踏实实地去做，不能觉得这块不赚钱了，就不做了，这样它永远也搞不起来。老跟在外国的软件产品后面走，这核心的东西始终不在自己手里。”

　　“就像我们用的这个ERP系统，可以说这个系统本身开发就比较粗，尤其在数据库优化上没做什么工作。用一段时间系统越来越乱。所以作为一个大公司，你可以去开拓新市场，但是已有的市场还是应该好好地做好。毕竟产品好与不好，有没有市场，都是相对而言的。其实企业如果能仔仔细细地做，把这个市场都做通的话，也不是没有市场。”欧阳亮表示。

　　供应链管理先重在培养

　　此外，谈及“智能制造”，主要分为管理智能化和产品智能化。传统制造企业想要实现或更接近“智能制造”，需要从这两方面都做好智能化。

　　那么，提升供应链管理水平也是增强管理智能化的一个必要的发展方向。

　　欧阳亮认为，供应链本身也是企业信息系统的一部分，但从企业的整体经营来讲，企业也得培养自身的供应链。这个供应链的培养不是ERP或者SCM能解决的。他表示，像采购业务，基本每次采购都要三家比价，照顾和陪标成为事实。这样做的结果是，企业无法真正培养粘合度高的供应链体系。比价的主要目的是比价格、质量，还有交货期。如果价格成为唯一参考，造成谁的便宜就买谁的，最后供应商觉得没利可做，就不做了。而企业要培养自己的供应商，是要跟供应商共同成长的，也要给供应商一些盈利空间。“我们以前的供应商很多都是央企，现在全是民企，甚至小作坊都来了。”

　　供应商层次的骤降，产生的后果是“小作坊成本就是低，但它的质量、交货期都无法得到保证。而且人员的技术保障、经验，包括企业的质量保证体系，也会大打折扣。”另外，供应商的信息化水平也无法与企业对接。“因为你做信息化必须他也有信息化跟你对接，你才能够做SCM。SCM就是把你的系统延伸到你的客户、你的供应商，这些东西如果他本身实力不行，是不可能在信息化上做投入的。”

　　传统制造企业信息化建设应实实在在地打好基础是欧阳亮多年工作中尤为深刻的体会之一。他还认为，在制造企业内部建立严格的系统管理制度和标准同样必不可少。

　　所谓标准，是企业一定要从系统规范、流程标准、数据标准等方方面面都要做好标准化，包括系统的检测手段标准都应在运行过程中逐步去完善。而系统的管理制度严格规范化，包括谁能接入以及他的管理权限;同时还要做好系统的运维和检测以及考虑系统的发展和集成。因为企业可能有各种各样的系统，每引进一个新系统都要考虑到原有系统跟它之间的融合能力，否则两个系统搬数据会非常困难;还有数据安全，一个是本身系统运行的安全，再一个数据的备份必须要做好的，避免系统数据宕机时恢复困难;还要有自己的信息化专业队伍，包括运维、开发、管理层次等;另外，对于信息化建设，企业也要有一定的持续性投入，否则“信息化早晚还是要垮的。”