在企业中，推动一场基于IT的变革，很大程度上要依赖CIO的影响力，如何提升影响力是CIO们的一门必修课。

　　在魏建新的IT团队里，有一个跨部门的小组，这个小组的成员除了IT部门的员工之外，还包括来自各个业务部门的人员。

　　虽然加入这个小组，并没有提升这些员工的工资——他们只能希望在未来的某个项目中获得奖励，但是小组中的成员都非常快乐。他们经常一起参加娱乐活动，也经常在一起热烈沟通，探讨如何依靠IT变革业务。这种沟通和交流，很多时候是在工作之外完成的。

　　魏建新是北京业之峰诺华装饰股份有限公司的CIO。在他看来，这个小组之所以能够吸引这些员工加入，很大程度上是因为员工们在这里能够成长，能够获得成就感。他们互相学习，加深了解，寻找创新点，也时刻准备着创新更大的应用。

　　通过这个“创新团队”，魏建新将自己的影响力，渗透到了公司的各个部门，很多需要跨部门横向沟通的事情，在创新团队之内就得到了解决，创新项目的落地更为容易，IT给商业的价值，得到了尽可能的体现，魏建新也成为了变革企业的实力派。

　　信息化对企业转型升级的支持体现在三个方面：创新企业商业模式，创新运营体系，创新管理。“很多时候这并不容易做到。”盾安控股集团总裁助理、信息管理总监朱向荣表示，这需要CIO和他的团队在企业中拥有足够的影响力。

　　那么，CIO们如何获得影响商业的能力，成为变革实力派呢?

　　将思想变成更多人的思想

　　王淼对此有着深入的思考和实践。十几年的工作经历，让他对技术和业务的关系，有了深刻的理解。相比过去，他现在更愿意在公司中，做一个有影响力的号召者，让更多人发表自己观点，推动更多的人在一起，实现一次，乃至多次的业务变革。

　　王淼是中国国际航空公司机上网络建设项目办公司的项目负责人，工作以来，一直在推动航空公司的技术应用和IT创新。

　　王淼介绍说，在航空这样一个传统的行业，推动一场基于IT的变革，很大程度上要依赖CIO的影响力，如何提升影响力是一门必修课。

　　他分析道，CIO们基本都是理科出身，他们看待问题、解决问题以及证明问题的时候，更多的是理科思维。例如，CIO可能认为，云计算能够节约成本，增加效率，更好的保证数据安全，乃至节省灾备系统的投入，但为什么公司最高层迟迟不能决策呢?事实上，最大的问题在于，思维方式的不同，绝大多数企业的老板，是用财务的角度，经济的角度、管理的角度在看问题。

　　这个时候，CIO的影响力就变得至关重要。如何在一群人中获得更多的听众，如何在一群人中获得更多的支持，CIO不要认为自己是答案的唯一解题人，CIO不要仅仅将思想放在自己的头脑里，而是应当影响其他人，让其他人也去这样思考，把自己的意见、想法变成决策层、执行层的想法，组织和推动这场变革，把已经想的很清楚的事情落地。

　　面向用户，国航此前已经依靠IT推出了很多业务，如电子客票、在网上销售机票的电子商务、电子支付，以及给代理人提供的一系列电子平台服务等等。

　　这些业务模糊了客户和国航员工的边界，客户主动参与到了国航的“生产制造”过程，例如自己订票，自助值机等。7月3日，国航面向公众发布的空中互联网服务，在北京到成都的航班首次推出。王淼回顾了这个业务在国航内部创新的过程。

　　他介绍说，最早产生打造互联网航班的想法的时候，不是从IT的角度，探讨如何去做，也不是直接从商务的角度，探讨如何增加公司的收入，而是不断的与各个业务部门探讨：“地面上的电子商务已经做的很好了，空中有这样的一个平台，你愿不愿意利用呢?”业务部门对此非常有兴趣。

　　IT部门也与战略部门进行了沟通：“国航一年运营的旅客数将近九千万人次，他们在空中这几个小时的时间价值，要不要开发，这些高端的商旅人士，时间被这样浪费掉非常可惜。”

　　所有的人都告诉王淼，“肯定要开发”。

　　于是王淼为大家勾勒了一个美好的蓝图，对于互联网而言，哪怕是一分钟的关注都是非常有价值的，依靠空中的互联网，可以将互联网经济的模式引进来，可以将新媒体经济的模式引进来，哪怕顾客仅仅是在空中简单的上上网、看看电影、聊聊天都是在为国航创造商机;更为重要的是，国航可以了解到旅客更多的信息和数据，甚至是他的喜好和行为，基于大数据挖掘，对客户洞察，客户服务，营销决策的制定等各个业务领域，都有重要的帮助。

　　各个部门的人都表示，这个事情一定要做，王淼和他的团队获得了从上到下，合作伙伴，乃至竞争对手的巨大的支持。

　　“竞争对手航空公司在帮我们打造一个更好的竞争格局。”王淼说，“所有的变革者都需要竞争对手，有竞争对手的存在，变革者在企业中才会有更多的话语权。”

　　按照规划，国航会将这一服务陆续推广到公司所有的300多家飞机和全部航班，顾客免费互联网将成为国航全新的业务，在机票销售之外为其带来巨大利益。

　　“把变革者的思想变成更多人的思想，推动这些人去落实和执行，这就是影响力。”王淼总结道，让IT的思维与公司管理思维、战略思维相融合，最终做到IT与业务的融合。

　　将愿景变成更多人的前景

　　行走于技术和业务之间，过去的7年，姜海东一直在电子商务企业打拼，曾先后就职于亚马逊和京东，均画下了浓墨重彩。他的秘诀也是，CIO不仅要有技术能力，还要有影响力。

　　与王淼相似的是，姜海东也善于勾勒蓝图。

　　姜海东是东方风行集团乐蜂网的首席技术官。加盟乐蜂网之前，在京东商城负责物流和部分信息化工作;更早的时候，参与了亚马逊中国的IT系统建设。

　　在电子商务企业，零售是主要的利润来源，IT是成本中心。如何让IT成为变革企业的重要力量?姜海东坦言，关键在于如何影响其他业务部门，影响企业的上下层、内外部，将技术能力转化为业务价值。

　　刚到京东商城，技术出身的姜海东被刘强东任命为物流负责人。“可能是考虑到，此前在亚马逊时，从技术的角度支撑过物流，对物流业务有一定了解。”姜海东说，当时，京东的物流已经“焦头烂额”。“没有人管，也不知道如何去管。”

　　姜海东深知挑战的严峻，物流不仅仅是仓储部门的事情，它是供应链的一个环节，涉及到所有的业务部门。“管理物流，不能只看一个点，而要看一条线，要从系统工程的角度思考问题。”姜海东有着全新的思维方式，关键在于，各个部门能否接受。

　　他提出了一个大胆的想法，即日后彻底改善了京东物流形象的“211”计划——京东一日两送，顾客上午11点之前订货，京东承诺下午送到，顾客晚上11点之前订货，京东承诺第二天上午送到。

　　最初姜海东也没有想到，这件事情最终能够成功。当时，即便是在北京、上海这样的大城市，顾客在京东订货后，收获的时间也可能在一周左右。将物流时间从一周缩短到半天，听起来有点痴人说梦。

　　“做事情，要给大家树立一个真正突破性的目标，大家才能支持你。”姜海东回忆说，“这个愿景一讲出来，说我要做这件事情，从上到下所有的部门都很兴奋，都说你要怎么做，愿意配合你完成。”

　　通过愿景将所有的部门绑在了一起，姜海东开始从信息化的角度，着手做这件事。他告诉业务部门，物流想要快，必须是从打包到拣货，再到发货等所有的环节都快。

　　依靠信息化，姜海东把所有的业务环节串了起来，将每个环节的时间都压缩到了最低，每个环节的人员都必须承诺，在规定时间内完成步骤。时间依据历史数据制定，经过了可行性分析。姜海东说：“这是非常严肃的事情，因为已经给客户承诺。”

　　虽然对技术、对运营的挑战都非常大，但京东还是全盘接受了姜海东的计划，最终也实现了自己的愿望。“对于CIO来说，影响业务的能力非常重要，首先要懂业务，然后要有一套理念，知道如何去做。”姜海东总结道。

　　目前，姜海东负责乐蜂网的技术、物流和客服等工作。乐蜂网是主持人李静创建的女性时尚购物网站。凭借个人影响力，李静签约了10多个明星达人，围绕这些明星，乐蜂网创建了一系列明星品牌。

　　乐蜂网签约明星的粉丝加起来，规模超过了1亿人。对于乐蜂网而言，最迫切的愿望是将这1亿粉丝，转化为网站用户，让粉丝与签约明星互动起来。

　　互联网没有边界，没有地域，人群分布非常广泛，客户增长的速度非常快，离开的速度也非常快。“做什么，如何做，粉丝才更愿意与明星互动，业务部门没有答案。”姜海东说。

　　他认为，传统的明星与粉丝互动的方式，已经不适应互联网时代用户的要求了。现在用户的沟通方式更自由，他们乐忠于分享和互动，应当用技术创新抓住消费者，面向他们开发互联网产品，例如手机APP等。

　　这个观点如何得到业务部门的认可?姜海东更多要做的事情是影响业务部门，让他们接受来自技术团队的创新。

　　为此，姜海东主动与业务部门进行了多次沟通，他告诉业务部门，要想实现粉丝向用户的转化，必须有产品来承接这些粉丝。而在开发产品之前，首先要了解客户。姜海东对粉丝群做了大数据分析，将分析结果抽象成关键词和报告，提供给了业务部门。

　　“产品的开发，不是你想好了，告诉我去做什么，而是我们一起来创新，将我的想法和你们的想法，一起融入到互联网产品上，这才是可复制的一种模式。”姜海东与业务部门的同事沟通，“应当用互联网的思维，运营粉丝群，开发产品。”这些努力，也让他得到了公司决策者及业务部门的支持，包括产品团队的创建，资金的投入，更多的互动等。

　　敢为天下先

　　第三军医大学西南医院信息科主任李刚荣，对CIO影响力的打造，更多的从CIO自身的角度去思考。他表示，CIO既要有吃螃蟹的勇气，也要敢于担当责任。

　　他回顾了自己如何获得影响力的过程。西南医院是部队医院，很早就上线了全军配套的IT系统，这套系统依据当时的门诊量、就医量等需求打造，最多能支持8倍用户，但在上线后的不久，西南医院的用户数就快速超过了阀值，在就医高峰的时候，经常会出现数据失守的状况——病人乱成一团粥，医院非常着急。

　　前几年，西南医院对系统进行升级换代。当时有两个选择，一是在原有操作系统的基础升级，二是更换全新的系统。“如果用全新的系统，在部队体系内，就是第一家尝鲜的医院，没有最佳实践可以借鉴。”李刚荣说，根据使用感受，第一套系统有很多不如意的地方，病毒也非常多，防不胜防。但倘若用全新的系统，还不能解决医院存在的问题的话，后果不堪设想。

　　李刚荣和他的团队向医院提出了实施方案。对于这个方案，核心技术人员展开了激烈的讨论，医院决策层也出席了会议，讨论结果，两个方案的投票数相同。这个时候，李刚荣做了20分钟的即兴发言，最后决策层将决策权交到了他的手中。

　　“院长认为我的观点是正确的。”李刚荣介绍道，西南医院打造了全新的系统，系统上线后的几年来，经受住了各种考验，非常稳定，没有出现过宕机或丢失数据等问题，保障了医院的稳定运行。其他有类似需求的医院逐渐效仿了西南医院的做法。

　　李刚荣分析道，CIO要想在企业中更有影响力，就一定要有自己独到的见解，要对技术和业务有深刻的理解。

　　“通过学习和调研，时刻了解成熟的技术和应用。在创新业务的时候，要在技术上把好关，避免可能出现的问题;要对企业如何发展，未来的趋势是怎样的，等方方面面都考虑到。向决策层提出建议时，要有整套行之可行的方案。”李刚荣说，要从专业的角度影响决策层和业务团队，要通过与企业上下层、各个业务部门的充分沟通，协调和推动业务的落地。

　　王淼、姜海东、李刚荣的故事，有着一个共同的特点，他们的影响力的获得，凭借的是IT目标与企业大战略的高度统一。

　　CIO在企业中影响力的大小，往往取决于大的环境。对IT系统依赖程度较高的行业，比如说互联网企业、金融企业、百货企业中的CIO，往往更容易取得影响力。企业的负责人对信息化的认知度较高，愿意依赖信息化，CIO的发展空间和施展能力也会更大。

　　虽然企业的形态有千差万别，CIO遇到的挑战各不相同，成为有影响力的变革者的路径也都不一样。

　　“但有一点是肯定的，归根到底还是要看CIO的个人能力和愿望。”魏建新坦言，是不是迫切希望在企业当中发挥独特的作用，是不是将自己的使命确立为用IT推动组织的变革，有没有主动去影响其他人，朝着某个战略方向前行。“居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君。”魏建新笑言，CIO得有一个好的心态，先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。