掌握了新技能或拥有新专业能力的人会说，一路走来事后感悟是那么显而易见。但具有讽刺意味的是，一些在走同一条路人却经常觉得这种见解基本上不可信甚至是反直觉的。

　　以前的文章讨论了启动和扩大战略自动化计划所涉及的关键成功因素。本文将揭示一些领导这方面工作的成功人士私底下的（有时是反直觉的）看法。

　　看法1——自动化的业务效益不一定与交易频率或流程规模相关

　　传统观念认为，自动化工作应该将重点放在那些由大量人员执行的高度重复流程上。这种观念的数学基础显而易见：一项任务可以自动执行的次数越多，节省的人力时间和精力就越多。而将自动化应用于由少数人执行的不经常发生的过程时，其战略效益就不那么明显了。

　　例如，国际税务申报必须由具有高度专业法律技能人士定期去做。上市公司的财务报告则是由具有专业财务技能的人做。机器学习模型用到的数据可能需要由具有专业数据科学技能的人手动标记或标注。这些流程中的任何部分的自动化不仅可以对关键员工的专业和高报酬的技能产生更高的回报，而且还可以最大限度地减少出现人为错误的机会。

　　看法2——流程重塑可以产生超大效益

　　我们都有过多次以下的经历，业务伙伴说“我们不需要重塑这个流程，我们已经清楚地知道它应该如何运作的”，或是“让我们模仿莎莉操作的方式吧，她是我们团队中最有效率的成员”。时下的流程从业者常常认为，能将产量或准确度提高10%到20%就是变革性的了。他们很少停下来考虑以全新的方式执行现有的活动，或者挑战自己问一下某些工作流程是否应该执行。

　　亨利-福特表达了一个很好的观点，“如果你总是在做你一直在做的事情，那么你也就总是得到你一直得到的东西。”要考虑从根本上改变现有的流程，这种意愿是先进的自动化项目中优先考虑各种机会的一个重要指标。

　　看法3——烂数据可能会限制你的自动化机会

　　传统观念认为，现有的流程分散在不同的地方、频繁的流程变化和广泛的异常处理程序造成了有效使用自动化技术的最大障碍。这些问题会给自动化带来巨大的挑战。但一些对新机会的可行性研究却常常显示，很大一部分（即便不是主要部分）的人力实际上是用在弥补数据完整性、一致性、完整性或可用性等有关的问题上。

　　在自动化流程的理想结构下达成商业共识或许相对容易，但自动化解决方案的实施却可能要受到基本数据限制的阻碍。

　　看法4——公民发展计划是重要的力量乘法器

　　公民发展计划很难建立、很难管理，也很难维持。大量的员工需要接受使用新技术的培训（不是件容易的事情）。他们在经过最初的培训后还需要持续获得自动化咨询的专业知识。他们开发的解决方案需要小心管理，某些情况可以轻轻带过，而有些可能涉及主要数据管理、信息安全或财务控制问题的情况则需要严格控制。

　　然而，对于有效公民开发项目的需求是不可避免的。IT团队永远不会获得足够的人手，业务运营团队也永远不会有足够的带宽去解决现代企业中所有低风险高回报的自动化机会。

　　许多自动化供应商会声称他们的工具正在被公民开发者广泛采用。要验证这些说法是否属实可以通过花时间与供应商的现有客户接触并询问以下问题：他们的工具是给IT部门的专门团队用还是给应用支持、基础架构工程、数据分析和信息安全的个别人在整个IT组织内用？如果他们的工具部署在IT部门之外，那么工具是仅仅被嵌入在各个业务职能部门的运营团队使用还是已经被这些职能部门的工作人员广泛地采用了呢？如果工具被业务人员采用，那么目前有多少业务职能部门在使用这些工具呢（例如工具是否只是在财务部门使用呢）？

　　公民开发人员计划要达到真正有效的目的，其必要条件是业务员工开发人员的数量超过所有其他开发人员的数量，而且业务员工开发人员与所有其他开发人员的比例在随着时间的推移而增加。

　　看法5——成本节约成为成功的副产品而不是总体目标

　　以更好的方式开展业务几乎无一例外地可以增加利润和收入，这样的认识是实现自动化规模的最偶然和最意外的结果之一。所有的CFO都会说，有了健全的商业战略和完美的执行，你的公司就将取得杰出的财务成果。老道的CFO会将他们公司的财务业绩看成是健全战略和细致执行的滞后指标，而不是反过来。

　　自动化项目也是如此。随着这些项目的成熟，这些项目不仅仅是试图更快、更便宜地执行现有的流程。这些项目会寻求重新设计现有的工作实践，要把事情做得更好，对客户而言更好，对员工而言更好。你猜会发生什么？那些拥有快乐客户和参与度更高员工的公司通常会比他们的竞争对手更出色。

　　效益跟踪仪表板永远不会消失，但企业领导人将逐渐意识到，持续的企业范围内的自动化项目正在对他们公司的总体情况产生积极的影响。关于自动化效益预测准确性的争论将随着时间的推移逐渐淡化，因为领导者最终认识到了成本节约只是比竞争对手做得更好的副产品。

　　以上就是那些在企业范围内成功领导了自动化项目的人私底下的看法。可别与你的竞争者分享。
 

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