在大众贸易领域，明日控股走在传统行业数字化建设的前沿，通过引入先进的架构夯实数字化建设的能力，为产业上下游客户提供原料交易、金融衍生品、信息源头、供应链金融、智慧物流、全球供应链等全方位一站式增值服务。
　　
　　通过和明日控股CIO沈琪敏的三次深度访谈，我们将为您介绍明日控股IT基础架构转型的战略规划、选型过程与部署实践。
　　
　　战略篇
　　
　　大家好，我是来自明日控股集团信息中心的沈琪敏。我们公司成立于1998年，通过在整个行业二十年的深耕，我们目前位于全国塑化分销领域的头部地位，去年的营收大概在650亿元，员工在1000人左右。
　　
　　我们提供的服务，主要是物流服务、资金服务、供应链金融服务和金融衍生品服务，服务的下游客户大概有2万家。我们企业的愿景是成为全球最具合作价值的塑化产业链服务商。
　　
　　明日控股目前能够保持每年30%的增速，其实与我们在2018年提出的数字化战略是息息相关的。我们的三化战略包含数字化、金融化和国际化，数字化其实是排在三化战略的第一位，对于我们这样的传统企业具有举足轻重的作用。
　　
　　传统贸易是通过商品的价差获得盈利，现在的贸易是靠衍生品工具的辅助来控制风险，这对数字化的能力提出很高的要求。
　　
　　我们通过数字化去夯实我们企业的竞争实力，去服务好我们下游的客户，包括为上游的供应商提供服务，我觉得这是我们明日控股的核心竞争力。
　　
　　我们在2018年提出数字化战略，战略的核心是以数据来驱动业务，从战略的提出到战略的执行再到战略的落地，其实我们是分了三个方面。
　　
　　第一个方面是赋能，我们认为数字化最终还是要为业务来服务，提供业务价值，为上下游提供更好的服务，提升我们内部业务和管理运作的效率，提升供应链的效率来降本增效。
　　
　　第二个我们比较关注架构的建设，数字化的引领是以架构优先为原则，不是以应用优先。我们认为技术架构是一个底座，只有把平台建设好，才能够在平台上去扩展很多的应用，达到我们赋能业务的目的，当然这个架构包括我们基础架构的建设。
　　
　　第三方面是组织建设，我们认为数字化应该包含组织的建设，包括我们数字化的执行力、领导力，怎么样去统一思想，怎么样去让我们整个组织范围内的人员，全部有具备数字化的思维。我认为这三个方面是我们数字化，从战略的提出到落地的路径。
　　
　　2009年之前我们是以ERP为核心的集中管控平台的建设，我们那时候系统比较单一，主要是围绕供应链和财务两套系统去开展，那个阶段其实对我们企业来说是最基础的支撑作用。
　　
　　从2009年到2015年，我们开展的第二个阶段是ERP升级工作的项目建设，我们围绕着用友NC的集中管控式平台，把更多的管控、把供应链效率在每一个环节的流程优化提升到了新的高度。
　　
　　第三个阶段其实是我们数字化爆发前的探索阶段，从2015年开始，我们和Salesforce合作、和Oracle合作，去做CRM的系统和BI系统的建设，把我们整个业务应用的前端从ERP系统中剥离出来，通过IT更敏捷的服务去实现我们业务的管控，或者是规则化的梳理，达到IT敏捷服务业务的目的。
　　
　　第四个阶段是2019年开始，我们去做整个ERP的升级和BIP的建设，这个阶段里我们重新定义了整个战略，提出了IT加互联网的技术架构路线。
　　
　　我前面也讲到我们平台的建设，其实还是通过和Oracle两期的咨询定义了我们未来整个数字化的支撑，即必须是要在先进的技术架构的基础上去开展。
　　
　　在这个基础平台上，我们再去建立很多的应用，包括我们业务能力中心的建设和平台能力建设。当然在这个过程中外围辅助的很多系统，我们也是同时在开展建设，包括期货管理、销售决策、期货交易、外围系统集成，有物流公司、有银行的集成、有券商的系统集成。
　　
　　数字化发展的第四个阶段，我们已经形成了外围系统的集成，内部中心能力的建设，很好地解决了组织架构的调整，包括风控能力的建设，包括我们对下游服务商及时提供数据服务的场景的满足。
　　
　　选型篇
　　
　　回顾大众贸易的整个行业领域，我觉得我们明日控股是走在整个传统行业数字化建设的前沿。
　　
　　很多企业还是在解决数字化建设第一阶段业财一体化的过程，我们不光是在解决业财一体化的过程，还在解决业财资一体化、业财资税档一体化的建设过程，我们为了去夯实数字化建设的能力，愿意去采用先进的技术架构、先进的基础架构。
　　
　　从2015年到2019年的跨越，我们在技术底座的选型上其实也是做了很大的突破。当然我们对云服务的理解，其实也是比较深刻的，包括纯SaaS的Salesforce的云、Orcale的本地化部署的私有云。
　　
　　我们其实一直在思考怎么样去把云做私有化，因为我们在公有云上确实遇到了一定的瓶颈，我们把核心的业务放在公有云端的时候，因为公有云服务的一些不稳定性，影响了我们整个业务的开展。我们在选择和用友合作做BIP项目建设过程中，我们毅然决定是需要去掌握基础架构。
　　
　　当然在项目选型的过程中，其实我们也看过很多方案，包括公有云的方案、物理机的方案、超融合的方案、私有云的方案、还有虚拟化的方案。
　　
　　之所以不选择公有云，刚才我也讲过了，确实是公有云有一定的局限性；物理机方面，我们当时是采用了云原生微服务的架构，物理机的部署量是非常大的，第一个方案给到我们的时候，第一个阶段就要提供70个物理机，当然只是考虑了生产环境，如果我们要从生产环境、测试环境、开发环境多环境这样去考虑，物理机数量可能会要达到200个左右。
　　
　　虚拟化我们也看过像VMware虚拟化的建设方案，我们认为存在成本的投入过高以及我们不能掌握核心能力等问题，所以我们当时没有考虑VMware。
　　
　　至于私有云，因为我们也是集团集中管控型的企业，私有云上虽然有更多的服务，但是像收费、标准、或者是安全、数据备份这些功能，我们觉得在最初的一个阶段里，没有考虑到这么深。
　　
　　我们是要考虑更专业，更突出地解决我们对硬件资源的需求，因为我们还是在一个摸索和初创的阶段，我们认为超融合可能是更适合我们，在对硬件的性能或者资源配置模糊的状态下，开展核心重量级的云原生微服务架构平台的建设。
　　
　　从我们实际的案例来看，从当初70个虚拟机这样的规划，后来瞬间发展到了200个虚拟机，如果我们选择了公有云，70个虚拟机和200个虚拟机的成本投入差异是非常大的，而且我们也要考虑上云下云的成本，还有安全、周边投入的成本，都是我们需要综合去考虑的。
　　
　　我们在实施的过程中，原来可能是为了一个项目做的，在看到了超融合的优势和作用后，我们会把很多周边的应用都慢慢地放到超融合中。
　　
　　我们后期又开展了数据中台，把数据中台的环境又放到了超融合集群中，我们还有其他的应用。包括人事的应用、财务的应用、期货管理的应用，很多的应用其实都是放到了超融合里面。
　　
　　我们内部也是有比较严格的分工，我是给我们的高层去做规划决策的支持和建议，我们也有专业的技术团队，包括架构师。
　　
　　当时我了解到参与选型的厂商，可能有华为、深信服、H3C、SmartX，那么在选型过程中我们其实也是做了很多轮。
　　
　　我们最终选择SmartX有几个原因，第一个原因是SmartX在金融行业领域的案例，我是比较看重这一点，因为金融毕竟对我们这样的传统企业来说，对厂商的选型、整体的实力、数字化转型，肯定是走在我们传统企业的前面，所以他们怎么样去深入应用SmartX，这是我比较看重的。
　　
　　金融的客户可能不会把所有的核心应用放在SmartX上面，但是会把相对重量级的应用逐步往SmartX上去做迁移，我觉得这是我在当时做选型的时候比较关注的一点。
　　
　　第二点SmartX系统的界面，包括操作感觉是比较简单简洁。我个人认为如果是作为一个专业厂商，专业领域会做得比较深而不是做的很广。我认为SmartX在整个技术线，或者未来基于超融合技术线的拓展，肯定是更加专业的。
　　
　　当然我们也在某些方面提出了很严苛的要求，打个比方，我们事先要求厂商提供测试机给到我们，然后在测试机上真正的去部署生产环境，同时我们也是要求在机器的下单过程中，保证一定的数量、质量和速度，那么在机器到了之后，其实我们是需要把测试环境中的应用实例，迁移到我们新购的集群当中去，这个过程中就要提供很好的服务去做支撑。
　　
　　因为我们项目其实也是周期很紧，那么在这个过程中，我们真的是需要服务商去提供24小时的服务，这样的平台对我们来说也是一个学习的过程，我们前面可能也没有接触过超融合平台，学习也是互帮互助的过程。
　　
　　我们的项目建设像是打仗一样，基本上是需要24小时的服务的保障。我们切换的过程都是在凌晨两三点，这样的一种时间段去做好我们应用的迁移，我觉得也是很不容易。当然首要的一个前提，是在BIP整个平台的迁移过程中，不能在应用层、数据层各个方面出现任何的问题。
　　
　　实践篇
　　
　　第一期项目的方案，其实是我们选择了5个节点去支撑BIP平台一期的项目，当然前面我也提到我们从70个虚拟机的一个规划，其实慢慢跑到了200个虚拟机这样一个资源瓶颈的点。
　　
　　我觉得这也是对平台很重要的考验，因为在资源没有得到很好保障的前提下，我在超融合基础架构的平台上，跑了这么多虚拟机，我觉得从另一个方面，其实是对这个平台的信任。
　　
　　整个数据中台一期的测试环境，其实我们也是放在了5个节点的1个集群里面，当然还有其它我讲到的应用环境，包括期货、人事、财务、外围应用等。
　　
　　这个集群里面将近有200个虚拟机，发现了很多时候内存不够、硬盘不够，在这个过程中我们是去做了内存的升级和硬盘的扩容，大概在4个月之后，我们马上又增加了1个节点。
　　
　　在这个过程中，也是可以感受到SmartX快速的服务，因为应用是爆发式的需求，SmartX怎么样去保障性能的稳定和安全，我觉得在第一期项目上体现的非常充分，这也为我们在二期项目建设的过程中，仍旧去选择SmartX奠定了一个基础。
　　
　　当时其实我作为一个给高层的决策者我也在思考，是不是可以搞多套的超融合集群，把核心业务的数据放在SmartX上，把周边的应用切出来，放到其他的超融合平台。
　　
　　我们也只有一个专业的运维人员，如果是去选择多套的超融合品牌，可能对我们的学习成本，包括我们管理上的便捷程度，都会造成影响，所以综合考虑，我们二期也是继续和SmartX合作去深入开展。
　　
　　二期我们规划的是把数据中台、大数据的平台，放到SmartX基础架构上，当时我们采用了三个节点，组成另外一个独立的集群，去支撑数据中台的生产应用。
　　
　　为什么说一定要把业务和数据分离，当然我们当时也考虑是不是可以6+3组成9个节点的集群，但是整个集群里面，有业务中台也有数据中台，而且都是高并发高服务的情况，会产生IO资源的抢占。
　　
　　我们当时是毅然决定第二期节点配合着我们应用的需要，把数据中台的生产环境放到了我们的第二期项目的三个节点里面。
　　
　　我们和SmartX的合作从2019年底开始，大概是两年的时间，从2021年就到了第三期的合作阶段，第三期的合作对于我们来说非常关键和重要，因为我们到了BIP5.0平台的升级过程中。
　　
　　我们在业务能力的建设也是到了一个新的阶段，包括对平台性能的要求，对前端业务、核心业务响应的阶段，当时我们也是一直在考虑，怎么样去满足核心平台基础架构建设的需要。
　　
　　当然有了前面这两期的项目合作，我们对整个SmartX平台的性能，包括各方面的服务、保障我们是相当认可的，所以说在第三期项目的合作过程中，我们毫不犹豫还是继续选择和SmartX合作，去建我们第三期的项目，把我们业务中台的整套BIP架构放到了第三套集群里面。
　　
　　第三套集群里我们选择了4个节点全闪的方案，当然这过程中也是有很多的原因。第一为什么要选择全闪的方案，其实很多时候我们也想规避在业务应用建设过程中的性能问题，我们可以在超融合的平台上提供最优质的硬件配置，去规避到底是硬件问题还是软件问题，到底是硬件性能不足、还是软件调优不够，那么压力测试可能会非常顺畅。
　　
　　在项目实施的过程中，我们也感受到硬件像闪存这样的方案，为我们平台的性能提供了很好的保障，在软件没有调优的过程当中，硬件上去之后，对我们前端用户界面级的应用感受。其实马上就有了一个量级的提升。
　　
　　我们通过三期项目的建设，基本上形成了6+3+4三个集群组成的基础架构平台。
　　
　　回过头来去看，如果当时选择公有云的方案，我觉得这个水平，预估可能会是在每年250万，我们选择了本地化超融合方案的投入，整体来看是接近300万，对于我们每年2,000万的数字化投资来看，目前占比还算是比较小和可控的。
　　
　　当然在运维的过程中，我们统一了超融合集群平台和基础架构，我们专业的运维人员也很容易去上手这样的平台，而且可以把三个集群里面的所有虚拟机管理地很好。
　　
　　我们目前来说只有一个专业的技术运维人员，因为企业的实际情况也不可能去招很多运维人员，在从单集群到多集群到几期的递增过程中，我觉得在运维这个层面上，也体现了平台的简洁，高效敏捷的功能。
　　
　　在整个过程中，我觉得运行还是相对比较稳定，硬件有可能会出现硬盘的损坏、更替的情况，出现过两三次，我觉得这是正常情况。
　　
　　在这样的情况下，服务商能够很快地去响应我们问题的处理，不影响整个业务正常运营开展，我觉得这方面也是得到了很好的一个验证，验证了整个基础架构平台的稳定性和服务响应的及时度。
　　
　　我们现在集群部署还是在比较单一的数据中心体系之内，我们现在的社会环境、IT环境，包括安全环境，其实是越来越复杂，那么下一个阶段我们也在考虑，我们异地容灾的备份怎么样去做，保证业务连续运营的条件下，怎么样去做好异地的容灾和备份，需要在技术层面、底层层面去提供很好的支撑。

（数字化企业网）