为了应对经济全球化所带来的前所未有的激烈竞争，近年来国际钢铁业的兼并重组愈演愈烈。钢铁企业都力图迅速做大做强，以便在世界舞台上占据一席之地。中国钢铁企业也不可避免地卷入到了这场较量中。并购、联合、扩大产能等一系列应对方案成为这几年业界的工作重点。与之相适应，为了管好不断壮大中的越来越复杂的企业，中国钢铁企业引入并实施了各种新的管理理念和体系。ERP、6西格玛、精益生产、ISO9001、ISO14000、ISO18000、平衡计分卡、全面风险管理等一个个管理体系在企业内部建立起来。然而，问题也随之而来了。这么多的管理理念和体系，在轰轰烈烈的项目过后，有多少是真正被落实到日常工作中去并真正被持续改进呢?

　　我们不妨设想这样一个场景，如果我们到企业中随便找一个岗位的工作人员，然后问他企业所实施过的各种管理体系对他的日常工作究竟有什么具体要求，这个工作人员会有什么样的反应。我们可以想象出这样两种情景，一种情况是他会拿出ISO的程序文件、ERP的操作手册、6西格玛的工作指导、平衡计分卡的行动计划、全面风险管理的风险控制文档、BPR的流程手册等各种管理制度和文件，然后告诉我们，要求都在里面了。

　　另外一种情况是，他会告诉我们搞不清楚那么多管理理念和方法，反正领导让怎么干就怎么干。事实上，上述情况在目前的企业内是普遍存在的。有一家钢铁企业的企管部领导曾给笔者展示了上百套的管理制度和管理手册，这是企业在不同的时期基于不同的管理主题所建立的各种不同的管理体系。由于这些制度和体系间相互割裂，自成一体，有时甚至还有相互矛盾之处，因此对于实际工作人员来说就常常觉得无所适从了。那么，既然做事的人都讲不能清晰和完整地讲清楚该怎么做事，我们又怎么能相信投入这么多人力和资金所建立起来的各种管理体系是真正被落到实处并切实执发挥了作用呢?

　　问题的症结不在于各种管理体系本身，而是在于缺乏一个整合这些管理理念和体系的方法及手段。企业的管理是复杂的，同时也是简单的。对于具体的工作人员来说，他们需要清晰地知道什么时候该做什么事?该怎么做这些事?他们需要有一套综合各种管理体系要求的“岗位操作说明手册”，这在管理上被称为“综合岗位操作卡”即IMS卡(Intergrated Management Systems Card)。这样一套管理文档与传统的“岗位职责书”的概念是完全不一样的，要出具这样一套管理文档，其关键在于如何将各种管理体系整合起来。所谓“整合”就不是简单叠加，而是有机的结合。要实现管理体系的真正意义上的“整合”，有两点非常关键，即“业务流程”和“统一的信息化流程管理平台”。

　　所谓“业务流程”是一组有目的、前后相关的企业活动。业务流程的出发点和结果均是一种由内部或外部客户所要求和被接受的产品或服务。而从实际业务角度来看，企业的业务流程应该只有一套。比如企业有一套采购流程，然后按业务场景又可分为备品备件的采购流程、大宗原燃料的采购流程、低值易耗品的采购流程等等。

　　企业的业务流程不可能按管理主题来分类，比如不可能分为ISO9001要求的采购流程、全面风险管理要求的采购流程、SAP内的采购流程等等，如果这样分，采购员就不知道该如何干活了。这就意味着，业务流程是整合所有管理体系的最佳载体。所有的管理体系要落实下去，就要落实到每一个做事的环节，而业务流程正是这些做事环节的逻辑相连。对于具体的工作人员来说，理论上应该只要按照业务流程手册所规定的要求做事就能满足所有管理体系的要求。也就说，通过业务流程来整合管理体系，从而化繁为简，可以让每个岗位的工作人员有一套唯一的工作规范。

　　第二个关键点是“统一的信息化流程管理平台”。不管是否认识到了业务流程管理的意义和价值，每个企业都会建立自已的业务流程管理体系，因为这是企业内部管理体系自身发展的客观需要。目前，绝大部分企业实施流程管理的技术手段主要还是靠文档加表单的形式，只不过从以往的书面文档和表单，变成了电了文档和表单。比如，先创建一个电子文件夹表示是一个流程，然后画一张流程图，随后再写一份流程说明文档来描述这张流程图，最后再将相关的表单收集后附在流程图中。这样算是设计或梳理了一个流程。目前这种技术手段，存在着一系列的缺陷，主要表现为以个方面：

　　1)一个流程的信息多次描述，相互割裂

　　流程图、流程手册、表单这三份文档描述的是同一个流程。流程图和流程手册中所描述的内容是一样的，用到的表单也在流程图和流程手册中加以说明了。但是，这三份文档之间并没有任何技术上的关联。具体来说，如果改动了流程图中的某一个节点的内容，流程手册并不会自动更新，也需要人再去做相应的改动。这就是所谓的信息多次描述且相互割裂。而“统一的信息化流程管理平台”，可以实现信息的“一次录入，全程共享”。

　　2)流程描述语言不统一，容易引起混淆

　　同一个流程节点，比如“供应商询价”，在A流程中可能被指定由“采购助理”完成，在B流程中可能被描述成由“采购业务助理”完成。而事实上，所谓的“采购助理”和“采购业务助理”可能是同一个岗位。也就是说，现行的流程描述技术手段，很难定义一套可以强制执行的企业内部流程描述的“普通话”。这对于流程管理的深入展开会带来很大的困难。而一个“统一的信息化的流程管理平台”可以事先定义好一套标准的流程建模语言，从而在企业内部强制实现“普通话”的推广。

　　3)流程描述的细度不够，信息不够精准

　　我们画一张流程图，感觉上是画到了流程的每一个节点，但事实上我们的流程设计和梳理只是精确到一个流程而并没有细化到流程的每一个节点。比如，利用现有的技术手段梳理完一套流程后，我们并不能马上得到如下信息，某一个岗位究竟涉及多少个流程?某一个ERP的功能比如“采购订单录入”究竟在多少个流程内被设计成一个流程环节?如果我们改动这个功能，究竟会影响到多少流程、多少部门和岗位?而一个“统一的信息化的流程管理平台”，可以实现流程要素的精细化建模，从而将流程设计的细度精确到每个流程结点。

　　4)大量的流程没有一个很好的分类管理体系

　　一些企业描述了大量的企业流程，形成了几千个电子文档。但这些流程文档没有一个很好的分类管理体系，不能实现企业战略和实际业务操作间的衔接，不能满足企业中高层的业务分析需求，并且使这些文档的管理、维护、查阅非常困难，同时也很难实现对业务流程变动的有效管控。而一个“统一的信息化的流程管理平台”，可以利用信息技术强大的建模和索引功帮助企业实现对流程的清晰分类和有效管控。

　　总之，如果在企业内部构筑了一个“统一的信息化流程管理平台”，企业所有的业务流程都在此统一的平台上用统一的流程建模语言进行流程描述和流程发布，就可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突。这里的技术关键是用统一的“语言”进行描述后应能自动转换成各管理体系所需要的文档。

　　比如，ISO9001项目组和企业内控体系项目组用统一的“语言”描述了同一个供应商评审流程后，信息化的流程管理平台应能自动根据同一个流程导出ISO9001所需的程序文件和内控体系所需的内控手册。如果还需要各项目组成员手工转换各自所需的管理文件，不但又有可能出现“几张皮”即统一平台上的流程与各自手工所描述的流程不一致的情况，同时也会大大影响工作效率。这些管理文档是为各自管理体系所服务的。

　　同时，这个平台还应能自动出具一套“综合岗位操作卡”即IMS卡(Intergrated Management Systems Card)。对于每个岗位的具体工作人员来说，他们只要按照这份管理文档所描述的规范工作，就能满足所有管理体系的要求。与之相适应，对于这样一个全企业的信息化管理平台来说，还需要有一个站在企业全局角度进行维护的部门，比如当供应链流程改进项目组试图改变发货流程时，就应向此部门申请在统一的流程管理平台上进行流程的改动，而此部门则应召集此流程所牵涉到的所有相关部门进行统一的协商，以避免顾此失彼。

　　事实上，当这样一个流程管理平台真正建立起来后，可以基于这个企业管理体系的“沙盘模型”对企业的现有流程进行深入的量化的分析、模拟和仿真，从而找出流程优化的方案。此时所得到的流程优化方案将是基于一个扎实的管理基础和科学分析的优化方案。而这些本质上正是信息技术平台最为擅长的。要做到这一点的前提条件是，有一套完整的企业流程体系模型，这套体系是被真正执行的体系。并且，可以获取在这些流程体系中运行的真实数据。因此，当流程管理平台与ERP/MES平台实现互联互通时，这个平台对于提升企业的管理水平，不断优化流程将有极大的参考价值。

　　目前，中国钢铁企业管理信息化的重心仍然集中于OA、ERP、MES和自动化。这是业务执行层面的信息化管理，是信息化管理的执行平台。这些信息化管理系统对于提升企业的管理水平有巨大的价值。但是，如果中国钢铁企业想要实现管理水平的再次提升，并且让在各类管理项目上的投入真正发挥出价值，建设一个统一的、信息化的流程管理平台已经需要提上议事日程了!