“过去几年，联想集团‘搭班子、定战略、带队伍’这些好的工作方法都被颠覆了，现在需要恢复这种传统。所以，不存在颠覆以前理念的问题，恰恰要颠覆的是外国人那些不合适的做法。这是向传统的一种回归。”

　　编者按：

　　近日，联想控股董事长柳传志在接受《中欧商业评论》专访时，就回归联想、集团战略、管理之道等业界所关注的话题进行了回应。谈到企业管理模式时，柳传志坦言，联想经过长期实践所形成的管理方法在过去几年已被颠覆，改为采用国际通行的方式。然而，这些被颠覆的方法，却恰恰最适合联想，也是最行之有效的。柳传志复出后，将这些方法逐一复盘，组成特色“菜谱”，使联想渐渐“对味”，继续扬帆。很多时候，回归传统并不意味着守旧。只有用熟稔的方式、自信的心态，才能做到胸存丘壑、游刃有余。

　　以下为柳传志部分观点原文：

　　复出是为了显示存在

　　经管书籍有点像是照着菜谱做菜，但现实情况中条件经常变化，比如你用的炉子是煤气炉还是煤球炉?原料是高级酱油还是普通酱油?这都不一样。所以我更喜欢成为写菜谱的人，我拿到那些原料后，自己思考该怎么做菜。因此，那些讲具体做法的书我都不看，不过《基业长青》这本书我认真读了，它是在研究企业长期存续的一些根本问题。

　　国际企业界有个普遍现象，企业在创始人之后再做一两代，其股东就全部都变成了小股东。董事会的董事基本都是独立董事，他们的职责很明确，就是遵守交易所规定，不让普通股民吃亏，不允许管理层为自己谋私利。

　　但这也带来了一些问题：这些独立董事还会不会有愿景?有没有中长期的战略?从外面空降来的经理人，短期行为很明显。他们都是用期权来激励的，通常只考虑企业当前的利润和股价，这样一来，整个企业就会有问题。这种问题可能两三年还看不出来，但四五年一定能看出来。

　　如果企业有愿景，就势必有中长期战略，有长远的系统设计。企业领导人回归很多就是因为职业经理人没有真正的主人翁意识，短期行为过重，所以创始人需要以主人的身份回来。

　　当然，创始人回归成败不一。原因就在于，创始人除了要有主人翁的意识，也要有重新调整战略的能力。有的创始人在位时曾经辉煌过，但如果不能根据当下情况调整战略，复出的前景不容乐观。

　　我这次复出，目的同样是为了显示主人的存在。联想集团并购IBM PC后变成了一个国际性企业，最开始的时候不能让中国人当CEO，因为我们对国际环境不了解。但当外国CEO越来越没有长远眼光时，我们就要出手，显示主人的存在。而我和其他企业创始人不一样的地方在于：对复出这件事，我是作了充分准备的。

　　向传统回归

　　我对复出很有信心，因为很多事情本来就是在预定范围内。并购前，我们已经把并购风险研究得比较透，并购后提了两个目标：一是业务上把并购优势显现出来，二是5年后中国人要担任CEO，在一个正常的企业里，灵魂人物应该是CEO。并购完成4年多后，金融风暴发生，公司业绩下跌，但同时我们对水深水浅也看得比较透彻了。我认为现在到了元庆做CEO的时候了。

　　我是力挺杨元庆的，但如果我不出来，杨元庆就会遇到一些困难，尤其是董事会层面。杨元庆有他的长处，也有短处，比如他不太擅长和董事会打交道。但在业务及战略执行方面，如何形成有战斗力的队伍方面，他已经很娴熟了。

　　在让杨元庆担任CEO前，我们反反复复研究过了。国外的董事们提出了强烈的不同意见，有两点质疑：一是媒体和投资人会怎么看?会不会认为这次换人是文化冲突引起的?二是国外班子会不会有大震动?国际人才是否会流失?但这些问题现在都处理得很好，比分析中的还好。因此，我后来改口说，联想集团的业绩用不着3年，1年就可见分晓。那段可能出事的过程已经撑过去了。

　　复出后，我做的第一件事情就是力挺管理层的核心，建立一个好的班子让他们开展业务;二是让管理层和董事会有一个好的配合，让双方建立互信，然后更好地工作。

　　董事会有强势董事会和弱势董事会之分，如果管理层能很好地制定和执行战略，董事会的担子就很轻。否则，董事会就会加大战略控制力度，再不行就换人。现在这个班子越做越好，战略体现了，文化上也梳理得很好。

　　写菜谱的人当然是杨元庆，我的任务是看看他的菜谱，或者看看他写菜谱的思维方式合不合适。我和他们共同研究的是写菜谱的方法，具体写法是他们的事。

　　在并购后的4年里，联想失去了一些在中国建立的很有用的东西，如‘搭班子、定战略、带队伍’。国际CEO的方法是单对单进行领导，而不是用一个班子去领导。但联想过去的习惯是，遇到重大问题，领导班子先务虚，然后再务实。一个班子反复考虑，把事情都想透，这就是过去中国联想写菜谱的方式。这种方法不仅在中国联想得到了很好的效用，在弘毅投资也被证明是行之有效的。弘毅投资了23个企业，10亿多美元，这些企业在金融危机中一个也没问题。弘毅不投那种赚快钱的企业，而投那些具有发展潜力或者需要机制改造的企业。

　　这些好的工作方法在过去几年的联想集团中都被颠覆了，现在需要恢复这种传统。所以，不存在颠覆以前理念的问题，恰恰要颠覆的是外国人那些不合适的做法。这是向传统的一种回归。

　　我和杨元庆不是皇帝与宰相的关系

　　我不仅对杨元庆信任，对联想控股下面那些公司的负责人也是这样。我想自己是在做一件很难的事情，我们要做“没有家族的家族企业”，家族企业的好处就是企业有主人。所以接班人应该在企业中有股份，又有高度的事业心，把企业当成自己家的事情来做。因此，在这样的考虑下，我和杨元庆他们的关系就不是皇帝和宰相的关系了。

　　当然，对杨元庆他们的信任，你们现在看我很坚定，但我在底下一日几变的时候你们没看到罢了。上去的人未必不会下来，但总体上说是不会下来的，因为在底下一日几变的时候我已经反复权衡过了。

　　企业领导人要做到两点：一是对你所在的行业要有深刻的认识，二是对企业的基础管理要非常娴熟，包括“搭班子，定战略，带队伍”等。在制定战略时，有一个大的系统设计，对下面的人该做什么都了然于胸。符合这些条件的人就可以做领军人了。

　　联想近期的战略是：先把树上的果子摇下来，不忙着种新树。也就是说，我们要先在新兴市场、成熟市场把消费类业务做好，再考虑下一步。我们在中国的消费类业务做得这么好，但在买了IBM PC后，在成熟市场也在做和戴尔一样的事情，就是关注大客户、卖高端产品，所以消费类市场没站住。现在我们要把这一块市场抢下来。大客户都是定制路线，满足他们的需求;而消费类市场则更关注推新品，这两个市场的供应链完全不一样。因此，我们要重新建立IT供应链系统。这也是外国CEO的不足，他为了短期利益，不肯花七八亿美元重新建立IT系统。

　　联想控股不论是做直接投资，还是像联想集团这样的核心产业，都是不卖的。对于核心产业，我们选到合适的人，一起把企业培养起来，让它上市。那个人就自己当皇帝，有主人翁感。

　　“班子”是关键

　　联想控股下面，我们还有弘毅投资与联想投资，这两个投资基金回报率很高。此外，我们还有个高科技产业化的孵化器，这是和中国科学院联合成立的联想之星，我们希望亲自动手解决中国高科技产业化的难题。

　　在产业投资层面，弘毅投资与联想投资有一个非常实际的体会是：事为先，人为重。行业有不同，但做得好不好，关键还在于人行不行，班子行不行。互联网行业很热，但我们有3个互联网企业没有投好，事后我们研究发现，几乎所有的互联网企业，从阿里巴巴到腾讯，它们现在做的东西都不是最初想做的，都在不断地调整和变化。因此，我们要投互联网企业，应该更多地看人本身，因为项目的方向和战略是在不断变化的。当时我们投了一两个项目，如电子杂志，当时觉得很好。但领导人不能作调整，后来就垮了。弘毅投资目前最重大的板块是建材行业、玻璃纤维，我们看中的是这个国企班子的人。中联重科做重工机械，我们投下去3年多营业额涨了10倍，利润也涨了10倍，也是因为有个好班子。因此，在产业热点方面我们可以关注，但如果没有合适的人，我们宁可不投。

　　我觉得自己没什么特别之处。非要说的话，就是我这个人意志力比较强。我要做的事情，想透了就坚决要做。企业如果有一个好的文化，就会像军队一样有战斗力。而企业要形成好的文化和核心价值观，第一把手的作用是极其重要的。

　　我做事非常注意以身作则。至于战略制定，以前我更多地思考如何写菜谱，当企业大到一定程度时，我就会更多地考虑天气、地里的粮食这类问题。而当企业面临危机了，我就只考虑碗里的饭。

　　总结说来，企业领导人应该有很高的追求和情商，要有很强的学习能力。我的学习能力就是从实践和经验中自己总结琢磨出来的，再适当地看看书。

　　(本文摘自《中欧商业评论》2009年12月25日期刊封面文章《柳传志：我的复出是显示主人的存在》， 作者：李明伟、支维墉，有删节)