最近一张关于招聘全球合伙人的海报在朋友圈流行，醒目的“合伙人”三字让这张海报的关注度增加不少。这张海报来自于万兴科技，一家以海外市场为主要目标的软件公司。

　　这家公司被很多人看作中国软件公司在海外市场中的隐形冠军，业务覆盖超过150个国家，这样全球化的业务分布也决定了这家公司对具有国际化背景人才的需求，而本地化运营的需求则让他们更需要能够共同创业的“合伙人”，而非高级打工者。

　　那些高级打工者们，最终还是走了

　　中国公司引进国际化背景的人才并不是第一次，但引入海外合伙人这样的做法却并不多见。在过去，海归一直在中国互联网公司，甚至中国商业公司中有着很高地位，这一定程度上也和微软、雅虎、Google等巨头在华设立研究院或中国公司有着很大关系。这些曾经或者现在仍代表着技术最前沿的公司，吸引了大批名校海归回国加入。

　　1998年，李开复、沈向阳、张宏江、李世鹏等人在北京创办了微软亚洲研究院，微软在海外最大的研究院。作为研究院，而不是微软在中国设立的分公司，当时的微软亚洲研究院并没有太多KPI上的要求，盖茨对这个新生分支机构唯一的担心只是他们能否在尚处于计算机文明萌芽阶段的中国找到最优秀的计算机人才，为此盖茨在微软亚洲研究院成立之初就投资8000万美元。

　　这个研究院最终也成为了中国互联网的黄埔军校，百度总裁张亚勤，阿里云之父王坚，金山软件CEO张宏江，小米总裁林斌……这些人最终选择了创业或者加入本土互联网公司，成为中国互联网的中坚力量。

　　微软亚洲研究院虽然有着很宽松的学术氛围，以及优越的软硬件支持，但身处其中的人更多的还是以打工者的身份和心态存在，这或许也是他们最终选择离开的重要因素，在这样一个创业浪潮下，有一份自己的事业或许已经成了大多数互联网人和技术人毕生的追求。这也是打工者与合伙人，甚至是创始人最大的不同。

　　在中国互联网当下从模式创新迁移到技术创新的大背景下，人工智能等新技术正在成为新一代的驱动力，技术人才的价值也正在被提升。就连作为华人在微软做到最高职位的陆奇，也选择了回国加入百度，成为百度具有实权的二号人物。在他眼中，相比越发稳定的国外互联网巨头，国内显然有着更多的机会。

　　业务国际化催生人才全球化
　　
　　不仅仅是华人海归，随着中国互联网公司进入新一轮的出海热，外籍高管的面孔也开始出现在中国互联网公司，而在过去，只有像微软、Google在华分公司中的极少数技术管理岗位才会由外籍高管负责。

　　截至2016年底，在出海创业媒体资讯平台“白鲸社区”的网站上，活跃着6538家出海创业的移动开发公司，有12849款面向海外市场的移动开发产品。随着国内互联网诸多模式的成熟，以及竞争的加剧，向海外出口中国互联网产品正在成为中国经济未来10年走出去重要的支柱产业。从过去出口服装小家电，到现在“出口”互联网产品，这其中对人才的需求也大不相同。

　　在这些出海的公司中，既有像小米、UC这种在国内既有业务成熟后扩展海外市场的公司，也有像猎豹、APUS、万兴科技这样从公司成立之初就定位海外市场的出海者。但无论对于哪一种类型的公司，对海外人才的需求都十分旺盛，当然这其中也会存在一些冲突和不适应。

　　就在不久前，小米副总裁雨果·巴拉(Hugo Barra)宣布离职，尽管一度被外界猜测是因为北京严重的雾霾而选择离开，但他最终转身加入Facebook的举动还是让人看到了小米与这位国际化背景高管的一些不合拍之处。

　　作为前谷歌Android产品管理副总裁，返回硅谷后又担任Facebook VR业务的负责人，雨果·巴拉的能力是业界公认的，但这位具有国际化背景的外籍高管却并没有带领小米在巴西成功，不得不转战印度市场，并在战局尚未清晰之时最终离开。

　　不过很快，小米就宣布将前印度市场主管Manu Kumar Jain晋升为全球副总裁，因为小米依然很清楚，要想打开海外市场，依然需要依靠这些更懂海外的国际化人才，而这一次的选择则更加地看重本地化，印度市场也正是小米全球战略最重要的一部分。

　　从打工者到合伙人，解决本地化运营难题

　　由于业务全球化带来的人才全球化，这是中国企业走出去的必经之路，但这其中不得不面临的就是本地化运营的问题，这或许不仅仅是一个有着国际化背景和思维的“打工者”能够解决的，或许有的时候这也需要一个真正本地化的“合伙人”。

　　360前副总裁李涛创办了出海桌面工具公司APUS，公司从成立之初就定位海外市场，并取得了不错的用户反响。但其进入阿拉伯国家时，团队遇到了一些让人哭笑不得的事。阿拉伯语是从右往左书写，而在Google Play的评分体系中，五星是评价最高的，但阿拉伯语国家的用户们却一致认为一星是最高的，所以一旦觉得产品好，就会在下方评价“very good”，然后打一星。

　　而随着猎豹、久邦等早期依靠工具产品出海的红利期的结束，越来越多以海外为目标市场的项目不得不面临的就是本地化运营的难题。工具产品可以一招鲜吃遍天，但带有内容、社区、社交、电商，甚至O2O等属性的产品显然不是用一套全球通用的产品运营方式就可以解决问题的。

　　于是文章一开始提到的万兴科技，选择的应对方案是招募全球合伙人，合伙人的定义和员工就有着本质区别，合伙人意味着一种主人翁意识，公司也有着他的一份，他也自然会为公司做出自己最大的贡献，这种价值是相互的，这样的心态会和身份与打工者有着截然不同的结果。

　　对于这家在2016年实现4亿营收，业务遍及150个国家的海外软件市场隐形冠军而言，随着对产品本地化运营的深耕，除了依托于中国本身较强的技术实力之外，必然需要更专业、更本地化的合伙人加入其中，去在各个区域完成产品的高效运营，依靠年薪+股份分红的利益分享机制来激励这些有着国际化背景的“合伙人”。

　　在万兴，合伙人的价值被放大，而同时权力也被一定程度上约束。依据万兴的公司制度，每年度会由现有合伙人提名候选合伙人，再由执行事务委员会进行候选合伙人的选举考核并拟定分配方案，最后2/3的合伙人会议成员通过即可被确定为新晋合伙人。

　　这样一种明确的晋升机制一方面是对人才的尊重，另一方面则是公司以平等的态度和实际行动，把优秀人才真正当做合伙人看待，共同创业。

　　从打工者到合伙人，这或许也是中国互联网公司在人才全球化这条路上发生的最大变化，而随着越来越多海外面孔的出现，中国本土人才供需的结构性失衡也在改变，即中低端人才的“产能过剩”，专业技能人才、创新技术人才和中高端人才“供给不足”。

　　技术驱动、走出去国际化，正在成为中国互联网下一个10年的主旋律，而这其中，如何更好地吸引合伙人，而非打工者心态的员工加入，或许将成为未来企业竞争的重要因素。