海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？

　　我们可以看一看海底捞是怎么做的。

　　新员工所受到的礼遇

　　新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。

　　首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。

　　培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情？

　　其次，新员工提前下班，单独吃饭。

　　店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。

　　再次，师父的认真指导。

　　在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。有的师父还在第二天晚上带着徒弟聚餐。

　　然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。

　　领导时刻都在每一个员工身边

　　海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人--不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“张姐！帮我把单子带到后厨一下。谢谢！”也会喊：“张姐！我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢！”

　　一个普通员工，他需要什么样的上级？一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级；一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。

　　所以，在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。

　　海底捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。

　　但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。海底捞某店实习店长曾经说过，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。

　　协作比分工更重要

　　海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。

　　比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困难，也不会出现责任不明确的问题。对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。

　　撤台一项工作，某店105张桌子，只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。传菜员传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。

　　分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。海底捞设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。他们做的很好。

　　崇高的工会组织

　　海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。他们都是老员工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国***组织。当然，组织性以及严密性目前还不是很强。工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。

　　工会会员提起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为海底捞工作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为现象表明，工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。因此才能说海底捞的工会“崇高”地位。

　　在海底捞，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？”经理会这样问领班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。