人才一直以来就是企业发展的关键，好的人力资源可以给企业带来源源不断的财富。

　　中国企业国际化发展经历了三个阶段：2000年以前是孕育期，2000—2007年是发展期，2007年以后是全面推进期。

　　在第一阶段，中字头、国字头的企业开始尝试着走出去，以海外贸易和运作作为基本的对外交流窗口，代表企业如五矿、中粮、中国银行(行情股吧)等;在第二阶段，2000年“走出去”被中央正式确定为新时期的一项开放战略，2005年被认为是中国企业全球化元年，是年众多著名行业领先企业通过收购兼并等方式寻求海外拓展，标志性事件有中海油竞标优尼科，中石油收购哈萨克斯坦石油公司，还有联想、TCL、华为等民营企业“走出去”;在第三阶段，2007年党的十七大提出要“鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团”，中国企业全球化从行业广度到深度均得到提升和拓展，标志性事件包括鞍钢收购澳大利亚金达必公司、中国移动收购巴科泰尔以及最近中铝收购秘鲁铜业等等。

　　“走出去”的核心目的是赢利、扩大国际影响，但表现形势各有不同，有的以资源为导向，有的以市场为导向，还有的以人才或者技术为导向。从基本策略上来看，我们根据对本地市场的反应和全球的效率由低到高分为四个方面，即国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。把上述四个战略选择放到路径选择中，从时间来看中国企业“走出去”也可以分为四个阶段，即初级阶段、成长阶段、国际化阶段和全球化阶段。

　　从目前来看，联想和华为的国际化都经历了第一、第二阶段，处在第三、第四阶段里。由于国际化经验不足，中国企业在“走出去”的过程中面临着从战略决策到财务管理、人力资源管理、跨地域文化融合和政治风险等诸多挑战。最大的挑战实际上是人。根据美世调查得到的企业回馈显示，文化整合和人力资本整合是企业跨地域经营与发展过程中遭遇的最突出的问题。另外据麦肯锡的研究报告，有超过四分之三的国际化企业在全球扩张过程中面临人才短缺的障碍。

　　那么，中国企业在“走出去”的不同阶段如何确立人力资源管理的战略重点?我们听到不同企业的呼声。综合来讲，首先是要有恰当的人可以派出去，在派出去后如何用得好，薪酬待遇怎么定，派出的管理者怎样适应当地的文化，派出期结束后怎么能够回来等等。根据前面四个阶段的划分，中国企业海外机构设置的组织形态分别为国际业务部门、海外办事机构、海外分公司和全球化整合及规划四种。从目前来看，中国企业能够达到第四个阶段的非常少。我们可以把第一个阶段理解成建立人力资源管理平台，第二个阶段是人力资源的发展问题，第三个阶段是建立人力资本管理平台。人力资本具有增值的特点，在使用过程中会为下一阶段的成长提供更多的价值。这三个阶段并不是孤立存在的，而是根据各企业具体特点而相辅相成。

　　企业要真正走向全球化的发展，整合阶段往往是在第三阶段。在全球化过程中，企业对海外人才的流动管理，各个地区会表现不一。对于亚洲企业尤其是中国企业来说，“走出去”时要考虑的第一个问题是如何选择值得信任、可靠的人派出去。