陈向力：ge的创新密码

　　20万美元、10个名额的“草根组织”，成长为拥有1500余名研发人员、每年承担100多个项目的ge全球四大研发中心之一，只用了短短10年时间。它的发展秘诀是什么?ge中国研发中心总裁陈向力分享了他多年来在创新方面的感悟与收获，解读了ge中国研发的“创新密码”。

　　“最开始挺有意思的。我们基本上是草根组织。做的东西很杂，有人要我们做事，就帮他们做，没有系统的战略考虑。”

　　ge中国研发中心总裁陈向力用轻松幽默的语气，描述了通用电气(ge)在中国创立研发部门时的情景。

　　很难想象，这一初创期只有20万美元、10个名额的“草根组织”，在短短10年间就成长为拥有1500余名研发人员、每年承担100多个项目的ge全球四大研发中心之一。

　　创新的最佳比例

　　在艺术领域有黄金分割点之说，即将整体一分为二，当较大部分与整体的比为0.618时，最能引起人的审美愉悦。陈向力认为，企业创新资金的投入也要讲究最佳比例。

　　据了解，ge全球每年在研发方面的投入约60亿美元，其中10%用于研究，另外90%用于产品设计和开发。陈向力率领的中国研发团队也遵从上述原则，按1∶9的比例进行资金和研发人员配置。

　　陈向力说对于企业而言，上述配置是一个很好的比例。

　　“企业更重视投入的产出，因此90%的资金用于开发。研究资金虽只占10%，但作用很关键：一方面是企业自主知识产权的需要;另一方面，学校和科研机构的成果拿来后，还要作进一步转化，这10%发挥了从前沿技术到产品的桥梁作用。”陈向力说。

　　不过，陈向力同时表示，如果从国家层面考虑的话，则不能按照这一比例，而应该增加研究资金，对国家实验室、研究所进行持续投入，才能取得突破性进展。

　　而对于企业这10%的投入，陈向力建议政府和企业按1∶1出资，以鼓励企业把技术转化为产品。

　　“企业出一块钱，政府出一块钱，企业的风险等于减了一半，有更大的动力进行成果的转化。”陈向力说。

　　对于研发中心资金的获取，ge的做法是将资金分成三份，一份是每年的固定投入，另外两份则需要研发中心从业务部门获得。

　　陈向力解释说，业务部门拿利润给研发中心作研究，一定希望得到回报，因此这种分配方法可以保证研发中心的工作对业务部门有价值。而保留1/3的固定投入，则是考虑到研发部门有一些3至5年的前瞻性技术研究，对业务部门吸引力不够，因此需要资金保障。

　　与产品紧密相连

　　除了靠资金分配比例鼓励研发中心重视产品化，ge中国研发中心还有一系列措施，用于保障研发中心的工作与产品紧密相连。

　　比如，ge中国研发中心与业务部门会以三年为周期做远景规划。双方一起探讨未来三年竞争对手会有什么样的走势，客户需求有什么样的变化，ge现有的产品和技术还有哪些薄弱环节，如何改进等等。

　　“基于探讨的结果，公司规划未来三年的路线图，每年的资金投入和工作规划也有了依托和方向。”陈向力说。

　　除了以三年为周期的远景规划，每年春天，ge中国研发中心和业务集团还有一个技术交流会，双方从各自的角度提想法，进行思想碰撞。

　　比如，研发部门接触技术比较多，就会对业务部门说，有某一项技术，会对你们的行业产生影响，我们做了一个方案，希望你们能给我们资金，让我们做技术的跟踪和前期的技术开发。

　　而业务部门对市场需求更敏感。他们会对研发部门说，我们的产品在今后几年需要某项技术的支撑，研发中心是否有这方面的技术和专家，来帮助我们解决这个问题。

　　据陈向力介绍，技术交流会的参与者至少是项目经理、产品经理一级，每年双方提交的方案都很多，往往要经过筛选，最后保留20个左右比较重要的，“不然一天根本讲不完”。

　　讨论之后，大家把项目按照优先级进行排列，再根据所需的资金支持进行可行性评估，最后上报成为公司的议事日程。

　　“这些机制可以保证我们所做的工作不会和业务部门脱节，从而和产品紧密地结合起来。”陈向力说。

　　了解市场很重要

　　当记者问及10余年的创新体会时，陈向力表示，研发不仅要和产品紧密结合，还应该对市场有充分的了解。

　　采访中，陈向力讲述了一个真实的案例。那还是在几年前，研发部门在和销售人员沟通时，一些销售人员反映，某款产品如果再增加几个功能的话，去年的单子或许就不会丢了。

　　于是研发中心按照他们的要求对产品作了改进。没想到新产品推出后，市场环境已经发生变化，产品的性能和价格均与市场需求不符合。

　　通过此事陈向力也认识到，在了解市场的过程中，一定要有第一手的资料。

　　此后，陈向力采取了两条措施：第一是让研发人员走出去，真正接触市场和了解市场。第二是向ge总部大声疾呼，在中国设立更多的产品经理，或是把业务部门的权力下放给中国的经理，由他们来确定今后几年产品的定位和走向。

　　幸运的是，陈向力遇上了“最好的时代”。

　　2001年，杰夫·伊梅尔特接替杰克·韦尔奇成为ge新任董事长兼首席执行官，他更加重视技术与创新。而与前任相比，他对中国市场更是青睐有加——他很快划拨资金，在2003年兴建了现在的中国全球研发中心大楼，并把研发人员集中在一起，便于资源的共享。

　　据陈向力介绍，到2005年前后，在中国研发中心承担的项目中，中国本地主导的项目已经过半。而到2008年时，中国研发中心的人均专利数已与美国研发中心持平。

　　正是通过这些努力，ge中国研发中心开发出了适应中国市场需求的一系列产品，而这些产品由于低廉的价格和差异化的特性，随后在欧美等发达国家也引起了热销。

　　杰夫·伊梅尔特将这一模式总结为“反向创新”。

　　“反向创新”的前提

　　“反向创新”被认为是继“全球本土化”之后一种全新的创新模式。

　　2009年11月，杰夫·伊梅尔特与其他几位专家在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章——《反向创新：通用电气的自我颠覆》。

　　杰夫·伊梅尔特在文章中说，数十年来，许多发达国家的工业产品制造商采取的都是“全球本土化”战略，即先开发出适合本国消费水平的产品，然后根据全球各地市场的情况，对产品稍作改动再销往其他各国，ge也是这样的一家公司。

　　如今，随着发达国家的经济增长放缓，发展中国家展现出巨大的增长机会，这些公司开始反其道而行之，采取“反向创新”：在新兴市场开发低端产品，然后推向全球市场。

　　陈向力在中国的努力，也被认为是“反向创新”的最佳实践。

　　不过陈向力在接受采访时表示，“反向创新”不仅仅是“在新兴市场研发产品，到发达国家市场上销售”这么简单。

　　“反向创新要具备几个前提条件，比如，某些新兴市场是ge某单个产品最大的市场，有非常明确的市场需求，并具备非常有吸引力的市场回报。”陈向力说。

　　陈向力表示在这样的市场中开发下一代新产品，对市场的把握最准，研发团队可以及时收到足够的市场反馈。产品在这里销售时，也可以取得最大的市场份额。

　　“相反，如果某个产品，全球最大的市场是美国，那就没必要作反向创新了。”陈向力说。

　　创新下一步

　　2010年底，杰夫·伊梅尔特访华时宣布，将在三年内投资20亿美元，计划在中国建设6个创新中心，第一阶段的三个区域创新中心设在成都、西安和沈阳。此外，ge还将与国内企业成立合资公司。

　　而陈向力和他领导的ge中国研发中心，也将在“反向创新”的基础上，进行更新的探索。

　　陈向力表示，在创新过程中他们发现，只卖产品是不够的。越来越多的客户需要整体的解决方案。此外，在过去的几年里，中国提出了低碳城市、智能电网等新的概念，而事实上，没有任何一家公司能够做得很全面。他看到了客户需求与企业解决方案之间的鸿沟。

　　成立区域创新中心，则是从过去以ge为主的模式，转变为以客户为主的模式。“把客户请进创新中心来，真正了解客户需求，整合ge的资源，及其他公司的互补资源，为客户提供整体的解决方案。”

　　陈向力表示，这不仅是创新模式的最新探索，还将带来商业模式的变革。

　　“比如从过去单纯的卖产品，到承包客户某一方面的需求，并把ge的金融服务纳入进来，为客户提供整体服务。赢利模式也从过去的产品销售，转变为通过为客户节省资金从而与客户分成等多种手段。”陈向力说。

　　陈向力将ge中国研发中心走过的11年历程划分为三个5年。第一个5年是学习和建立研发能力的阶段;第二个5年是了解中国市场，并针对中国市场开发新产品和新技术的阶段，“反向创新”即是第二个5年的重要成果。

　　而现在ge中国研发中心正在迈向第三个5年。陈向力表示，未来将更注重与国家战略相结合，从以ge为中心向以客户和市场需求为中心进行转变。

　　“ge所提出的绿色创想、健康创想计划，与中国未来发展的很多方面是吻合的，因此ge的机会是非常多的。但是，最重要的仍然是了解市场的需求，如何在研发和创新方面有新的合作，老的一套是不够用的。”陈向力说。

　　ge“反向创新”的启示

　　陈向力这位外企研发中心总裁不仅重视中国，而且很懂中国。事实上，从2000年来中国创办ge中国研发部门至今，陈向力在中国已经待了11个年头。

　　这11年也是中国市场快速发展的11年。而正是由于对中国市场环境的熟悉，陈向力得以抓住机会，在中国开辟了一条全新的道路。

　　一个为ge津津乐道的案例是：ge在中国推出的售价15000美元的微型超声波设备，受到了中国农村医院的热烈欢迎，并成为ge中国市场上超声波业务的增长引擎。而该设备由于便携和易用，在发达国家的事故现场、急诊室和手术室等特殊场合也打开了销路。

　　这就是ge的ceo伊梅尔特所说的“反向创新”。

　　不过伊梅尔特还有一层意思。他认为，“反向创新”既是出于开拓市场的考虑，也是为了防止新兴国家的巨头开发出类似的产品，颠覆自己在发达国家的市场地位。

　　那么，对于走向国际化的中国企业，ge的“反向创新”带来了哪些启示呢?

　　首先是对中国市场价值的重新认识。《世界是平的》一书中描绘了由发达国家主导的、以服务外包为特征的全球化现状。但ge“反向创新”的成功案例表明，创新的主导并非是单向的，也可以是双向和交互的。