我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。”这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了“瘦身”。2 011年4月，万豪敦接棒柯慈雷(飞利浦前任CEO)时，他面临的问题正是如何让从“巨象”变身为“群狮”的飞利浦“嗅觉更敏锐，行动更迅速”。万豪敦直言不讳：“与亚洲竞争者相比较，飞利浦组织太笨重，不够快。”如果说前十年，飞利浦明确了新的战略方向，那么接下来，万豪敦带领下的飞利浦势必需要启动组织、文化变革的内引擎来驱动可持续的增长。

　　其实，从20 08 年开始，在业务战略转型的同时，飞利浦就已经开始寻求内部变革之路。20 08 年全球经济危机，依靠以中国为代表的新兴市场使飞利浦的利润率得以艰难拉升。从此，飞利浦的全球业务版图中，中国市场的着色越来越重。在过去的四年里，飞利浦中国持续保持两位数的业绩增长，并且从2010 年一季度起，中国连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。为此，飞利浦高层做出决定，将中国作为飞利浦全球除荷兰和美国外的另一个“本土市场”。于是，“以市场为中心，成为飞利浦中国模式的精髓。”在金融海啸期间走马上任的飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉总结到。而这种模式，正是万豪敦在两年前提出的“加速成长”计划中的首要原则的体现，即 “以市场为导向，以客户为中心”。

　　充分授权—收放之间的平衡

　　“无论是金字塔的顶部还是底部，每个国家、市场的需求都是不一样的，我们不可能坐在阿姆斯特丹总部，给出真正贴近当地市场的解决方案。”万豪敦深知要使跨国公司对市场做出迅速反应，就必须改变过去“总部集权化”的观念。以往，跨国企业的做法是总部决策，各市场负责销售，“业务部门推出什么样的产品，区域市场就销售什么样的产品”。但随着像中国这样的新兴市场的迅速发展，过去的决策机制已经成为阻碍业绩增长的绊脚石。“因此，为了更贴近本地市场，更好地实现在中国创新，我们还要在本地做出决策，实现为中国创新。”万豪敦说。

　　中国是飞利浦施行变革的“先驱”。在柯雷慈的任期里，飞利浦中国就获得可以单独进行损益核算的授权，这一举措当时在飞利浦集团内还是第一次。此外在人事和财务两方面，大中华区首席执行官孔祥辉也有决定权，他改变了过去大中华区在管理层级上的尴尬，成为区域市场的决定者。

　　“飞利浦有业务集团和市场两条线，我们把业务和市场结合起来，成为一个个‘业务市场组合’”，由业务总部和当地市场负责人针对当地实际情况，充分考虑产品的定位、定价、以及未来的市场发展趋势，共同做出决策。决策权下放的结果就是决策和创新的速度加快，产品周期缩短，从而能更“迅捷”地反映和满足消费者和市场的需求。

　　从原来“总部到地方”的线性管理到现在的“块”状架构，飞利浦正在探索如何使集权和分权两全的路径。“如果我们只强调区域市场管理，那么各个当地市场就变成了一个个独立的公司;然而，如果我们只强调全球的中央集权，不基于各区域市场的实际情况，公司是不会获得成功的。因此，我们需要找到一个平衡点。”万豪敦认为，要达成收放之间的平衡有一个前提，那就是，总部与各区域市场之间相互认同、信任，拥有共同的愿景和目标。在这个前提之下，还有两个保证条件：第一，必须要有充分的透明度，能够让总部知道各区域市场在做什么事情，如何做到的，怎么做的。因为有透明度，总部才知道区域市场需要怎样的支持;第二，明确责任。权力和责任从来都是相伴相随的。

　　目前，飞利浦总部和区域市场的关系可以从研发的合作上充分体现出来。基于本地需求，依托本地资源进行创新，飞利浦在大中华地区拥有250 0 多名研发人员，并建立了9个研发中心。对于当地的创新团队，飞利浦总部要做的不是给予多少激励，而是如何帮助他们扫除前进途中遇到的障碍。飞利浦越来越多的创新不再仅由某一个区域市场的研发团队单独来实现，而更依赖全球各个研发创新中心之间的通力合作。2012 年上市的飞利浦LED 灯泡与60W 白炽灯亮度相当，但耗电量仅为10W。这款产品是以中国团队为核心，融合了来自荷兰的最先进光源知识、硅谷的LED 和芯片、柏林顿的驱动电路设计，以及香港的工业设计研发出来的。在总部的技术和资源支持下，飞利浦中国与全球的元器件供应商、美国的制造商合作，推出了这一照明产品，赢得了美国能源部2011年L -Pr ize大奖。还有一款在欧美市场热销的智能家居照明产品Hue 是在荷兰和中国团队的共同努力下完成的，荷兰团队负责设计和产品概念，中国上海的研发团队进行了产品的最终设计完成。在更加扁平化的组织架构下，飞利浦总部的角色和作用也从原来的指令者变成了资源整合和支持者，从“司令部”走向大平台。

　　2011年1月1日起，飞利浦把家居及厨电业务的全球总部移师上海，到目前，飞利浦已有6个业务部门的全球或区域总部设在了中国。同年，孔祥辉也加入了飞利浦全球执行委员会，开创了区域市场CEO 加入飞利浦全球最高管理层的先河。作为飞利浦的另一个本土市场，中国模式将成为向飞利浦全球推广的范例。

　　打通部门间壁垒 大公司变敏捷

　　与欧美等成熟市场停滞、处于低谷的状态不同，新兴市场充满了机遇和变化。而对于体积庞大的跨国企业来说，“深耕本地市场”不是件容易的事情。产品快速迭代、价格更加低廉往往是本土企业侵蚀跨国巨头市场的生存之道。要在本地市场与“地头蛇”们争市场，跨国巨头就不得不形成反映迅速、执行敏捷、灵活可伸缩的组织结构和流程体系。在飞利浦称之为“简化‘端到端’的价值链”。

　　“我们打造的 ‘端到端’价值链”可以缩短产品从研发到上市的周期”，孔祥辉说。从产品定位开始，飞利浦的研发、商业、营销等团队就共同协作来完成。这样在产品开发早期，各个环节、部门就互相沟通信息，从市场定位、产品特点、市场竞争、价格、营销、销售、甚至网络销售等方面都综合考虑。也就是说，各个环节的工作是并行进行的，而不是过去做完一个环节，再做另一个环节，“这样才能加快创新速度，更快地向市场推出符合本地需求的产品，获得更强的竞争优势。”比如，以前飞利浦做单线条产品设计，做了很多市场调研，但是销售渠道和产品推广、生产流程等却与之前的调研结果相割裂。很多产品上市周期慢就是后来发现设计、流程有问题，然后回头再做，这样就浪费了很多时间，因此，打破各个部门之间的壁垒是加快对市场灵敏性的前提。“我们要把资源充分投入到创新和赢得客户这些直接带动增长的领域。而要实现这种更合理的资源配置，就需要我们通过精简职能部门、降低日常和支持性开支等举措，建立更高效的运营模式(Operating Model)，在此过程中必然会涉及供应链管理、营销、财务、人力资源管理等等方方面面的整合和调整。”万豪敦说。

　　2012 年，飞利浦家居照明业务部在中国市场取得了60%的业务增长，其中LED 业务增长了两倍，占到了整体销售的30%。这一成功就来自于“端到端”的整合。飞利浦专门成立中国创新小组，成员来自产品市场、研发设计、采购、工程、生产、物流等各个部门。为了赢得上海一个保障房项目，他们在短短一个半月的时间里就推出了一款价格极具竞争力的吸顶灯产品，从而拿下了该项目。

　　“我是创业家”

　　“我是创业家，不是业务总经理。”这是孔祥辉在一次接受媒体采访时说的话，正是依靠这种责任感才使得他有激情和动力开创出成功的飞利浦中国模式。而这也是大老板万豪敦在“加速成长”中特别强调的文化变革：渴望求胜、勇于承担和协力超越的创业精神。

　　“传统与创新，两者在飞利浦内部并不矛盾。”万豪敦说，1928 年飞利浦兄弟带着手提箱来到中国开拓市场，就是一种创业家精神和勇气。“过去没有手机、传真、微博，但是业务可以开展，依靠的就是充分授权、信任、责任感。”122 年过去，在发达的通讯技术条件下，人们反而过度依赖别人的决策和想法，束缚了自己。在飞利浦120 周年庆祝典礼上，万豪敦提出，飞利浦在不断重新自我再造的过程中，应当传承过去的“创业”精神，即授权给每一个人，让他们在自己的岗位上做决策，做决策的同时，就意味着责任和担当。而作为飞利浦CEO，他的责任就是保有这份激情并激发他人的创造力和热情。