作为全球奢侈品新贵的代表，Stella McCartney(丝黛拉·麦卡妮)非常希望得到中国消费者的喜欢，前提是：这些已经被全球大大小小奢侈品催熟的狂热爱好者们，依旧是她所坚持“可持续”理念的追随者。

　　这家诞生于2001年的设计师品牌，是由奢侈品集团Kering和传奇设计师Stella McCartney女士各控股50%的合资公司。如今在伦敦、纽约、洛杉矶、东京、香港、巴黎、米兰都有独立精品店，包括近期开业的曼谷、巴塞罗那和新加坡店，共有24间，还有分布于全球主要市场的600余个代理商专柜。

　　这是一家“小而美”的奢侈品厂商，其基因无疑与公司灵魂Stella McCartney密切相关。这位前披头士乐队成员Paul McCartney的女儿、法国名师Lacroix的弟子，24岁时从设计奇才Karl Lagerfeld手中继承法国高级时装品牌Chloe首席设计师，一举成名。在2001年创立自己的公司后，她将终身致力推广的素食主义与摇滚风格带入了充满皮草和保守的奢侈品世界，在她的设计中，拒绝使用任何皮革和皮草材质。

　　但她还需要一位好的帮手，处理有关公司管理与运营的事务。要知道，当年汤姆·福特 (Tom Ford)在Gucci的成功绝少不了De Sole(德索勒)。而2009年出任公司总裁兼CEO的Frederick Lukoff便是团队中的另一个重要角色。

　　Lukoff早年曾在苹果公司任职，但很快他就在时装公司中找到了自己商业才能的更大用武之地。在来到Stella McCartney公司前，他在法国奢侈品公司Lanvin担任高管，负责从零售到供应链管理的具体运营。

　　5月，在北京旗舰店的隔壁一处，这位彬彬有礼甚至显得腼腆的先生坐在本刊记者对面，首次接受中文媒体独家专访，全方位揭示了这家“新贵”公司为何会如此成功。

　　“坚持可持续理念，敏感抓住当下潮流，相信团队合作的力量，懂得利用协同效应但坚持独立。”Frederick Lukoff先生越说越兴奋，特别是谈及他对奢侈品的理解—“不妥协”时，他圆脸庞上的腼腆已经完全被自信乃至征服感所替代。而更详细的内容分享请向下看。

　　接受完专访十几分钟后，他又紧张而忙碌地去到新店现场—这座上下两层300平米的店铺，从外立面的可循环铝制拼贴板到内部自然采光，完全是“可持续”理念的产物。而再接下去的几个小时，这位绅士就如他在管理团队中的角色，全力做好Stella McCartney明星式亮相的幕后执行工作，掌控整场活动的布局与细节。

　　战略：“抓住当下”

　　《环球企业家》：作为一家诞生仅有10几年的公司，你们是如何从诸多设计师品牌中脱颖而出，与那些历史悠久公司相比，你们的优势和不足有哪些?

　　Lukoff:我认为在时尚领域，如果你想使自己的品牌有辨识度，你需要有一些自己独特的理念，并且抓住时代的精髓。所以我认为一个优秀的品牌的一定很好地抓住了当今时代的精神。当然，这有许多不同方式，每个品牌都可以根据自己的方式和理念来迎合不同消费者的需求。我认为这是Stella在开始运营生意的11年间做得很好的一部分，她很好地抓住了世界范围内女装的精髓所在，获得了许多女性消费者的认可。

　　与那些历史悠久的奢侈品公司相比，我认为那些公司也有属于自己的理念，也精妙地抓住了他们所想要表达的时代精髓。比如我一个朋友所建立的一个老品牌，她在那个正确的时代做得非常棒，在120年以后的今天已经为品牌保留了一些难能可贵的传统。当然我们还没有什么传统，但是谁知道呢，兴许120年以后Stella也会有很多自己的传统留下。

　　不过很明显地，我们始终是为了当今而工作，而并不是一味的追求所谓的传统的概念。

　　《环球企业家》：你曾表示，公司成功源自Stella McCartney传递的“对环保始终坚持”的一致性理念，设计师的坚持让消费者看到了连贯性，许多人也愿意追随这样的环保理念。能分享一下这种坚持背后的故事么?

　　Lukoff:这就是我们品牌精神的一部分，有时候当一些东西已经成为代表自身的一部分时，没有什么会显得困难，只是一种现实而已，因为你不会去想以其他方式做这件事。

　　举个例子来说，我们是开云集团的一部分，开云旗下有很多优秀的皮革品牌，更有许多皮革的供应链，拥有许多精妙手艺的设计师和专家。我们也做鞋类和箱包，同时分享一些开云团队的供应链资源。但是，我们不用皮革，当我们与一些来自开云的供应渠道的同事对话时，我们需要寻找一些解决方案，用不同的解决方案去工作，这就可以看成一个挑战。因为他们有许多手艺已经有固定制作的模式，但是如果要帮助我们工作，他们需要用不同的模式来工作，找到新的原则、新的材料。比如对于鞋子来说，皮革是一种很好的材质，很耐用且难以找到替代品。与此同时，我们在寻找一个创新的材料，类似于生物降解的环保材质。

　　我们是否有牺牲商业利益呢?我们也同样想过。但是在10年前，最大的困难是在时尚领域，完全没有平等的意识。当Stella开始运营时，最初人们觉得只是开了个玩笑，发展中也遇到很多的阻力。随着时代的变迁，现在人们可以认知到这是一个关乎当今的议题。

　　现在我们发现，完全可以运营一个很强大的企业，在任何领域和类别，包括手提包、鞋类等等，更好地体现我们的价值观，并让世界变得更好，这是一个很精彩的过程。如果在亚洲某些地区开店，这些门店会成为当地体现“绿色理念”的设计代表。对于我们来讲更是用一种让人印象深刻的方式运营我们的生意。

　　《环球企业家》：如果你坚持这种理念的话，会不会让你们的成长速度变得较慢?你们会不会想尝试增长更快，品类更丰富?从而不会受制于这种环保的理念。

　　Lukoff:这从来不是一个困难。事实上，有些公司成长快，也有些公司成长慢，但这就是我们做事的方式。我们很开心，我们是开云集团旗下成长最快的一个品牌之一，我认为我们的股东和委托人都会很开心，所以我不认为这对品牌有任何束缚。

　　但不管怎样，我们对可持续价值观的坚持是不变的。譬如说我们不会伤害动物，假如我们明天开始使用皮革的话，我们就不再是Stella McCartney了，我们就会失去自我。所以坚定我们的理念也是我们可获得成功的一部分。

　　《环球企业家》：那你们是如何选择开发一个新的品类，比如说童装或家居一类?你们是根据哪些标准判断和决策的?

　　Lukoff:我举两个品类来说明吧。与Adidas的合作是我们进入运动品类的代表，因为Stella她自己也喜欢做运动，有规律地进行锻炼，她就会考虑如何把运动裤、运动配套用具这些做得更有趣和吸引眼球，同时也使得Adidas by Stella McCartney很成功。因为Stella自己也有四个孩子，她自己也很爱孩子，所以我们拓展了孩童的产品线。

　　当我们考虑去拓展产品线的时候，总是会直接地与Stella的世界联系起来，假如我们发现是合理的，我们就会开始做。

　　运营：“合作共赢”

　　《环球企业家》：你刚才多次提到，Stella McCartney既是公司股东，又是品牌的灵魂人物，你们在公司运作中是如何分工的?

　　Lukoff:Stella是重要的股东，我代表公司战略与他们共同工作。在公司中，Stella是创意总监，同时也是品牌的形象大使。我们的合作是一个团队，我们已经一起工作了五年，是一种很简单快乐又成功的合作。

　　《环球企业家》：有没有争议或者意见不一致的时候?

　　Lukoff:有时会有，但从来没有找不到一致解决方案的时候，所以合作到目前是顺畅的。所有的决策都是团队共同决策的，总是朝着同一个目标努力。

　　《环球企业家》：在外界印象中，设计总监可能会更多坚持品牌、产品，作为CEO可能会更注重商业利润和销售规模，这两者之间某些时候会产生一些不一致的地方，你们会有这样的情况出现吗?

　　Lukoff:没有，所有成功的时尚品牌的故事都是两者结合，即创始者与商人的完美结合，CEO只是参与预期和支持的部分。包括Gucci、Armani, 所有知名品牌的成功也都是两方面完美结合的典范。

　　而且我认为最重要的角色还是创意总监的创造能力，我们的生意本身可以说是一种“创造力驱动”，而就商业方面来说就好比是一种放大作用。举个形象的例子，好的执行力就相当于一个好的音箱系统，如果有好质量的话就能有很好的效果，但是如果没有音乐的话，又如何验证它是个好系统，所以音乐就相当于创造力。所以说创造力的角色在我们的团队来说是最重要的。

　　《环球企业家》：你认为在大的奢侈品集团里，作为一个独立品牌成长很快，要得到哪些帮助，又要坚持哪些独立的因素?

　　Lukoff:有很多层次，可以说集团加速了我们的发展。首先大的知名品牌占了很大便宜，总可以给别人去自豪地讲，这本身就是很大帮助。从法律、IT、HR，供应链、物流等方面，作为小公司所有这些在集团内可以接受各方面的支持导致我们的快速增长。另外一个大的优势是在Stella和开云集团之间都希望生意尽快增长，都有良好的合作关系，开云起到了一个催化剂的作用。

　　精髓：“不妥协”

　　《环球企业家》：奢侈品公司新兴市场的开拓上，你认为下一步最重要的是什么?

　　Lukoff:每个市场都有所不同。实际上我认为中国不能算新兴市场，而是已经显露的市场。

　　我们在中国采取的是自我发现式增长，这种增长总是有限度的。如果在前一年有利润的话，在第二年会继续投入后续的增长。我们是增长较快，但也是一步步稳步增长起来的，目前在中国大陆到六月底我们就有三家门市店了，两家在上海，一家在北京，我认为这对于中国目前刚刚开始的生意来说已经很好。我们不会说是明年一下开50家店的规模，但是我们每年都会扩张。

　　《环球企业家》：你们目前在中国发展遇到的最大困境或障碍有哪些?

　　Lukoff:可能有两个问题。首先我们还是要在品牌意识普及方面做很多努力，我们在英国、意大利、美国等地已经是非常知名的品牌，但是由于我们在中国是新兴品牌，所以最大的问题是品牌意识问题。

　　其次，也许在所有的新兴市场中，中国的消费者是最有经验的。我们主要是运营以女装为主的商品，实际上如果我们纵观中国的奢侈品市场，这也许是不怎么重要的种类，你知道有珠宝、皮革制品、男装，包括“硬”奢侈品手表一类。现在通过调查，女装现在也开始受到重视，但是作为一个核心商品是女装的公司来说还是有很大挑战。

　　《环球企业家》：你认为奢侈品的DNA有哪些?

　　Lukoff:我认为的终极概念是不妥协。因为你是在用合理正确的方式来做事的，无论什么都代表整个品牌，这个过程是长线的，比短线、中线的更重要。因为你正在建立一个很长期的品牌，这是一种无形投资。

　　所以，对于中国的投资者或企业家来说，需要理解无论你做出或影响了什么样的决策，它必须首先对于品牌形象来说是有利的。对于奢侈品，品牌形象就是一切。所以假如说投资者目光短浅或是缺乏耐心的话，有时候就会直接伤害到所做的一切。