如果不是Lily自曝家门，大多数人都不知道这个女装品牌出自具有六十多年专业外贸历史的上海丝绸集团。十三年前上海丝绸集团决意做零售品牌，为外贸企业中先知先觉者;如今，Lily的销售额占上海丝绸整体的10%，利润占30%，在全国有五百家门店。“上海丝绸集团的最终愿景是做品牌公司。”上海丝绸集团股份有限公司董事长徐伟民明确表示，让他欣慰的是，上海丝绸集团可持续发展的转型已经在Lily女装品牌上逐步实现。

　　“外贸与零售是两种完全不同的文化。”徐伟民很清楚地认识到这一点，因此Lily 品牌从创立第一天起就自立门户，甚至从未在上海丝绸集团的总部办公楼里办公过。“先行，但未成先烈，关键就在于人。”徐伟民没有让集团已有的外贸人才去做Lily 品牌，而是完全启用新人，Lily 品牌实际操盘者、上海丝绸集团品牌发展有限公司总经理陈川，当初就是以东华大学服装设计高材生、中华杯全国服装设计大赛金奖获得者的身份被徐伟民招揽。“我知道这个人行，Lily 这个品牌就行。”徐伟民评价陈川是“一根筋”，能做好事情。

　　最初陈川带领十几个人在外创办Lily，犹如自己创业，并没有背靠大树好乘凉的想法。在他看来，又想独立，又想让集团给自己背书，这本身就是一个悖论。徐伟民给予的最大支持，就是“不作为”——他兼任上海丝绸集团品牌发展有限公司董事长，职责就是“不让别人来捣乱”，在经营决策上对陈川完全授权。此外，陈川指出，上海丝绸集团对于做品牌的投入有决心，这也是Lily 能健康成长的重要原因。“Lily 在前十年没有利润，都是在做投入。”徐伟民说。不过陈川指出，经营一个品牌，投入并未像预想中那么大。“投入要看米做饭，不同成长阶段做不同程度的投入，按自然发展规律去做就行了。”陈川不赞成新生品牌去高举高打，“关键在于投入要长期、持续的。”先期为了发展而牺牲一些利润，最终的回报却是巨大的，比如Lily 现在已经成为上海丝绸集团利润的主要来源之一。

　　用独特价值雕刻自己

　　从2000 年建立到2011 年，这十二年在陈川看来是Lily 的自然成长阶段。“在这个阶段，围绕开店卖衣服所需要的支撑要素去做配置，只要大家努力，工作做到位，品牌就能长大。”但是，开店效益会递减，市场竞争愈加激烈，Lily 如何确保能顺利开出七百家、八百家店，乃至到一千五百家店时仍保持业绩增长?

　　从2012 年开始，Lily 进入战略成长阶段。“这个阶段是我们有意识地去塑造品牌，设计其中的发展路径，以战略拉动企业发展。”这个战略，就是陈川思考已久的聚焦。时装行业的现实很残酷，“顾客可以一天内接受你，也可以一天内淘汰你”。要让顾客长期接受，陈川认为品牌需要聚焦，借助独特价值“把自己雕刻出来”。根据市场需求、自身基因以及竞争态势，Lily 把自己聚焦到“商务时装”的概念上，目标人群为25 岁到35 岁的职业女性。

　　“年轻的OL 商务着装，可能太严肃，可能太时髦，或者像Lily 这样正合适。”商务时装是Lily 提出的一个时装新概念，在全球范围内也没有可借鉴的范例。陈川无法预测这个市场会有多大规模，他认为这取决于Lily如何去诠释这个概念。但徐伟民表示，Lily期望在2020 年做到100 亿元的零售额。

　　雕刻自身商务时装的形象，Lily 需要在产品、市场、渠道、传播、运营服务及组织建设等多方位推进。在陈川看来，这些都互为一体，如果有一方面没有做好，整体就会失败，但其中最关键的还是产品。Lily 的商务时装企图将现代艺术中明快与商务结合，从而给顾客以独特的产品体验，让顾客产生共鸣。而且，这并非像可口可乐那样只做一个产品，要根据市场的消费特征将产品不断推陈出新，不但要持续还要多样，比如每季推几百款甚至多到上千款。

　　但陈川并不愿像某些企业那样以多个品牌去打市场，在他看来这也是违背了聚焦原则。“如果第一个牌子没有做好就去做第二个，后者也很难有所突破。这说明企业还没有掌握品牌经营的规律，发展还是不可持续的。”

　　而且，陈川认为聚焦能让企业在经营中没有多余的动作，把事情做简单，让大家朝着一个目标走，经营效率才能提高。Lily 这几年以每年40% - 60% 的速度增长，高于市场平均增长水平，今年将达到10 亿元零售额，陈川认为这就是聚焦带来的效应。

　　先立足本国再走向国际

　　在海外零售市场上，中国服装品牌凤毛麟角。上海丝绸集团本身有做外贸的传统，熟悉海外市场，Lily 品牌也自然想走向国际。不过，徐伟民透露，Lily 在国际市场上有过失败的教训。五年前，Lily 被俄罗斯这个新兴市场所吸引，尤其是当时俄罗斯市场开始正规化，徐伟民认为这是品牌进入的好机会。在莫斯科设立子公司，招了十几位当地员工，在莫斯科最好的地段找好自营店店面，所有人都觉得这个市场很好，不愁生意，并且打算在俄罗斯开五十家店。却不料，当地清关速度极慢。“我们是做时装的，虽然有几百款，但是每款就几十件，空运到俄罗斯，当地海关从没见过有这样的中国企业，清关少则三个月，多则六个月。”春装过去，要冬天才能上货架，最终Lily 只能关门回家。

　　不过，如今Lily 在泰国做得风生水起，有20 家店，尤其在普吉岛两家最大的Mall中销量进入前三，与Zara、H&M等品牌不相上下。徐伟民说，Lily 进入泰国市场较早，市场门槛低，更重要的是在当地选对了代理商，后者原本就熟悉当地的女装零售市场，也在寻找年龄段与Lily 契合的品牌做代理，加之Lily 给予的支持力度较大，自然大家就一起成长起来了。

　　目前，Lily 在海外有42 家店，主要分布在泰国、印 尼、科威特、沙特、拉脱维亚、俄罗斯和日本等国家。“国际化不一定要亲历亲为，除了自己做，通过授权或者找经销商是更可行的方式。”徐伟民说，Lily 输出品牌和管理。

　　十年前，Lily 的零售额仅一千万元，NAUTICA 创始人朱钦骐却对徐伟民说，上海丝绸集团未来最大的优势就是Lily 品牌以及中国市场，以后做国际化可以用市场换市场。徐伟民很认同这样的思路。他和陈川都明确强调，Lily 品牌要国际化，首先立足国内，才能走向世界，零售品牌的运营原理在哪里都一样，无非地域不同而已，Zara、贝纳通能在全球市场开花，也是因其在本国市场几十年的积累使然;而且，中国市场本来就是国际市场的一部分，徐伟民甚至笑言“如果把中国市场做好了，国外市场不做都可以”。