所谓企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。

　　在人性定律中有一个推论：是人都有惰性!这就说明“是人都需要管理”。失去管理的人要么一事无成，要么走向自我毁灭，这些案例在现实生活中俯拾即是，根本没有任何必要再去举例了。而作为人力资源开发管理的一种手段，企业培训也需要管理，缺乏管理的培训就如同没有线的风筝一样无主，肯定不会有任何效果。但因为培训的主体是人，培训管理说白了还是对人的管理。这年头，愿意犯罪、愿意贫穷、愿意堕落的人多如牛毛，而愿意主动学习成长的人就如犀牛角一样的稀少!

　　知道了培训需要管理，可是，很多企业的培训管理却仅仅只是局限在发布培训计划、统计培训记录这种基础阶段。而且，因为管理思维的狭隘，很多企业在培训管理中还常常进入以下误区。

　　一、把培训和学习混为一谈

　　在企业中，分得清“培训”和“学习”的人少之又少，很多人往往把培训和学习混为一谈。动辄说我们培训怎样怎样，很少有企业说我们学习怎样，又凭什么去培训?其实，培训是成就他人，学习是提升自己。不去学习又怎样去培训?再说，培训需要有计划，学习就一定需要欲望。计划是根据需求来制定的，而欲望是需要依靠制度去激发的。没有计划的培训不做也罢，缺乏欲望的学习只能是掩耳盗铃。所以，学习是培训的基础，没有学习成长欲望的员工，再怎么培训也没有用，不去主动学习提升的管理者，就是去培训他人也是害人子弟。

　　二、重视培训轻视学习

　　现在，很多企业管理者开口闭口就是培训，这就说明培训已不再是新鲜事，已经达成了企业共识。部分企业甚至还建立了内部讲师制度，制定培训计划，按照计划去对下属员工进行培训，培训工作也搞得如火如荼。有的甚至还在干部的绩效指标里设置了“培训计划达成率”指标，对培训的重视由此可见一斑。可是，这些企业却忽略了一个事实：培训本身就是双人舞，一个巴掌拍不响，既然有培训指标，为何没有设置学习指标?既然要求主管们去培训下属，怎么可能不去设置员工的学习成长指标，激发员工主动学习成长?否则，培训又怎样获得效果啊?

　　再说，就是管理者也必须有学习成长欲望和指标。一个不愿主动学习成长的干部，又凭什么去培训他人?一个连自己的学习计划都无法完成的主管，又怎样去达成部门的培训计划?每月的绩效指标分数又是怎样达成的?要是自己没有一桶水，又怎能给下属一碗水?一个不能给下属任何帮助的领导，又怎样去获得下属员工的尊重?而一个不愿学习的干部，又怎样去做好管理、怎样去应对和解决不断变化的现场问题、怎样去跟公司同步成长?怎样为公司去创造价值?

　　三、把培训计划当做培训目标

　　计划是行动的先导，而目标却是计划的基础。管理必须依据目标才能制订计划。可是，在企业中，有培训计划的很多，有培训目标的却很少。很多人认为培训计划就是培训目标，认为只要培训计划完成了，培训效果也就达成了，这是一种臆想，也是很多企业的培训工作流于形式或者无效的根本原因。其实，培训目标是指通过培训我们要达到的一种标准，包括培训考试合格率、课堂满意度、培训改善率、人力资源提升率等等综合指标。单纯的培训计划只是一种任务，是培训工作要做的事情，而不是培训要达成的目标。

　　四、把培训考试当做培训考核

　　考试是检验学习的一种简单手段，这是连小学生都知道的道理，所以，培训学习都需要考试，但是，培训管理却需要考核，但是考试却不是考核，考试针对的是个体的学习效果，而考核是检验团队的目标是否达成，是针对培训管理的绩效进行的。可以说，没有考核就没有管理，没有考核就没有绩效。很多企业认为培训之后就发一份试卷考试就完了，这也是一种谬误。培训学习的效果一定要围绕实际工作目标加以消化并转化成具体的工作技能和绩效，培训考核就是针对这个过程进行的。遗憾的是，在实际工作中，缺乏培训考核和总结往往是企业培训管理的通病。

　　五、认为培训只是人力资源部或培训部的事情

　　这将导致培训得不到各部门以及高层领导的支持，不利于企业整体的运行。

　　六、轻视培训后期监督和人才提拔，造成培训后人才流失

　　最直接的结果是形成一种错觉，培训是为他人做嫁衣，导致企业不敢再轻易举办培训。

　　七、认为培训是一种福利，忽略了员工参加培训的义务和责任

　　这将导致员工不重视培训，不能发挥培训应有的作用

　　八、不做培训需求分析，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。

　　在进行调研时，绝大部分的企业员工都希望加强培训的针对性，这与培训需求是否有效开展有直接的关联。

　　九、监督手段不力、沟通渠道不畅和培训方法不当等原因，造成培训效果事倍功半。

　　培训效果取决于培训方法、培训讲师、培训前期准备等多种因素，只有全面考虑，才能让绝大部分学员都掌握。

　　十、培训缺少有效的评估机制，培训成果缺乏转化环境，造成培训与实际工作脱节，以至于员工认为培训意义不大。

　　培训转化的成功率相当大程度上取决于是否有能够促进培训成果转化的环境，培训还必须与激励、考核相挂钩，否则易导致员工学了就忘，觉得培训对工作帮助不大，认为培训没有太大用处。

　　十一、培训是万能的，只有出现问题就想到培训

　　这就走入了另一个误区，过分重视培训，让培训担负了“不能承受之重”。培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。

　　注意问题

　　第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。

　　所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。

　　第二，年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。

　　第三，编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效，人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容：

　　培训需求调查

　　年度培训计划的制订

　　年度培训计划的组织

　　培训总结

　　培训效果评估

　　制定年度培训计划的五个步骤

　　找准需求