战略与人力资源研究专家、纽约州立大学布法罗分校管理学校人力资源教授布莱恩·贝克尔，罗格斯大学管理与劳动关系学院人力资源战略教授马克·休斯里德、理查德·贝蒂等三人合著的《重新定义人才：如何让人才转化为战略影响力》一书，旨在阐述新时期以差异化为根本特征的人才战略，以及将人才战略纳入企业整体战略的重要性及路径方法。
长期以来，企业人力资源管理（HR）的实践，与管理学界开展的人力资源研究存在很大的脱节之处。管理学界、咨询专家设计出的很多模型和方法，被证明因为脱离管理实践和行为科学而不具可行性。但管理实践自始至终都面临着管理尤其是对人的管理，既具有艺术性的一面，也不可避免要纳入科学工具，并因此造成人力资源管理机械化，变成一种呆板的程式化操作，不能服务于企业战略，不具灵活性，无法做到妥帖的匹配创新、发掘创意人才。
这本书也谈到，在字面上将“战略、人力资源、人才”等词汇结合，其实没有什么意义。重要的问题在于，人力资源管理应当像从生产到销售的全流程那样，围绕外界剧变的要求，进行大幅度调整，能够做到满足差异化、定制化服务的需求。
书作者的观点是，而今的企业，需要制定和执行差异化的人才管理策略，即不是面面俱到的增加人力资源投入，而是根据企业所处行业、规模、竞争形势、市场机遇等特点，选对特定岗位，对这些职位上的员工进行重点投入。这样的人才管理策略及投入模式，能够最佳的服务于企业战略需要。书作者强调，差异化的人才管理策略，不同于此前流行的人才标杆管理，前者注重差异化，后者的本质则是同质化、一刀切、顺应潮流和成本控制——这番观点颇具新意和挑战性，在很多行业的企业，人力资源管理被认为是纯粹的成本投入（不创造新增价值），套用有效模型是最能够节省成本的做法。而采用定制化、差异化的人力资源政策，意味着企业将无法照搬照抄行业龙头、其他行业创新企业的做法，而是需要自行探索并动态调整政策，这将加大成本投入，管理要求也更高。
差异化程度越高，组织的收益会越大，这种判断在很多情况下是成立的。人力资源管理的目的不仅仅是执行既定的程序（招聘、薪酬、培训、考核），而是要确保岗位上的员工特别是关键岗位上的骨干员工发挥出能力和作用，去推动战略执行。
要制定差异化的人才管理策略，首先要确定企业的战略能力。战略能力由人才、信息、技术、程序规则等组合形成的、服务于战略实施的组织资产，必须切实可行。不同行业的不同企业，战略能力有着微妙的区别，例如银行企业最为重要的战略能力是客户关系管理，而沃尔玛等大型零售企业最依仗物流和配送，而在精品超市企业则看重的是能否精准匹配一小部分目标顾客的需求。书中给出了一个诊断表，建议企业管理人员以某方面能力是否是向客户提供价值主张的重要源泉、是否具有独特性、是否能形成领先优势、如果不具备独特和领先优势又能否保持优秀执行等四个维度，去测评相关的战略能力。在此基础上，要绘制战略地图，反映关键岗位人才是如何发挥战略能力，为实现战略目标作出贡献；并分析提高战略能力发挥的可能性、可行路径，要为此具体化建立一套绩效考核和激励机制。
服务于差异化的人才管理策略，需要优化现有的人力资源部门。HR部门职能通常就是提供招聘、薪酬、培训、考核等专业技术服务，现在则需要围绕战略及战略绩效调整重点，甚至需要更改工作方式和关注点，比如淡化人均招聘成本等指标，而要重点评估关键职位的绩效，要确保“把A级人才放在A类职位上，为A类客户创造价值”。书作者叙述指出，A类职位（战略性职位）的两大特征分别是战略影响力（战略价值）与绩效变动性（绩效价值），关键人才可以创造的绩效价值甚至可以超出平庸者的千倍、万倍。书中以IBM案例对此加以说明，介绍了该公司在不同业务部门和地区分公司确认A类职位、进行倾斜性投资并推行新式绩效管理的经验。
这本书也就改变关键职位和人才的直属上级的工作方式、职能角色，以及企业同时面对A类职位及其他职位应当建立差异化管理或一视同仁管理的领域等，提出了详尽的操作建议。书作者强调，一套差异化的人才管理策略，不要从衡量标准着手，不要依赖外部标杆，不要期望一劳永逸建立起稳固不变的“人力资本炼金术”。
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