2010年4月，英国石油公司（BP）在墨西哥湾的钻井平台爆炸，导致11人死亡，并引发美国有史以来最严重的石油泄漏事故。当时担任CEO的唐熙华（Tony Hayward）过度重视此事对自己职位的影响。别人看来，他心心念念都是这次事故会如何影响BP管理层，特别是影响他自己。爆炸事故约一周后，媒体报道，唐熙华在伦敦办公室对公司高管说：“我们做了什么，招来这种倒霉事情？”虽然有公关指导，一个月后他又对记者说：“希望能回到以前的生活。”

　　唐熙华于当年7月被迫辞职。他有过数不清的机会，可以认清墨西哥湾人员伤亡、公众震惊的大局。BP部署了几千名工程师控制泄露，唐熙华却不能在公众面前表现出一点眼界。他表现得仿佛这次事故是他个人遭遇的不幸。他反复强调细枝末节，比如尝试将责任推卸给爆炸钻机的供应商Transocean。他的缩放按钮似乎就固定在最近距离那一档。

　　领导者看待世界的“镜头”，对于他们的战略决策能力可能提升，也可能造成损害，特别是在遭遇危机的时候。镜头拉近，密切注意特定细节，也许会只见树木，不见森林；而镜头拉远，纵观全局，也许会错失某些细微之处。

　　拉近

　　拉近放大，可以让细节成为关注焦点。尽管缺乏相关背景信息，但每个机会都变得引人注目。

　　近距离管理者寻求的是立等可取的好处，常做出即兴决定。他们往往偏好一对一的交谈，而非团体会议。他们想到什么就做什么，希望解决细节问题。面对问题时，他们寻找快速解决方案，而不是退后一步思考潜在原因、替代方案或长期解决方案。他们倾向于去找自己认识的人，而非从外部寻找专家。一些组织限制信息流，奖励快速完成的项目，把员工限制在自己的职位上，更助长了以上倾向。

　　近距离视角通常出现在人员关系密切的环境中，人才是这种环境里最重要的资产。例如，某知名专业服务公司高管萨姆，在公司渐进式增长的10年里担任CEO。他是个温和的领导者，可以跟外部相关团体探讨战略，但在采取近距离视角时最为得心应手。他喜欢召集一群人来办公室，轻松愉快地讨论，而不是在公开会议上讨论问题。他乐于回应员工个人提出的要求，可以偶尔帮忙。换言之，他喜欢例外，而非政策。这样做的结果是，组织内充斥着与员工个人的私下交易，比如没有记录的预算分配和休假等。

　　在没有多少外部威胁的繁荣时期，这种个人化的方式是可以接受的。然而萨姆任期将满时，公司面临的竞争环境日益激烈，监管压力增加，事事破例行不通了。将政策上的例外集合起来，依然看不清背后的决策逻辑。基层员工对规则和公平性表示担心和质疑。公司里传播着徇私偏袒的流言。公司运营的基础是人情往来的庇护制，用个人好恶代替了有原则的决策。公司士气和效率降低，声誉受损，更加难以吸引人才。

　　近距离管理的一个陷阱是，政策和体系都以内部政治为基础。关系紧密的人倾向于讨论私人生活，一个人自我表露，其他人也都会这么做，组织行动变成了建立在特殊关系基础上的互相帮助。这些人往往抗拒改变，因为改变会打破这种社会平衡。他们个人化的方式有时很有价值，因为人们回应自己认识的人，速度比回应抽象的要求更快。但“帮忙”作为企业决策的基础而言太过薄弱，而且员工无法相互取代，因为关系由特定的人“掌握”。还有一个问题是，这样会让“自我”凌驾于制度。

　　没有广阔的视角和长期的理念，严重依赖个人直觉和人际关系，这种状态潜伏着危机。过度个人化的方式也可能让管理者迅速注意到微不足道、真假不明的细节。某技术公司CEO是出了名的擅长制定战略，却依然在“近距离”状态下做出某些决定。他对某家著名杂志描写他的文字感到不满，所以公司停止在那家杂志刊登广告。这件事让员工警惕，觉得向他呈现不好的信息时一定要小心。

　　拉近镜头，会导致管理者无法看清全局，忽略重要的问题。在这种状态下做出的决定只取决于你自己和你认识的人，而非更广大的目标。近距离视角还会导致领地保护。如果管理者发言时开始透露出保护自己地盘的迹象，就是掉进了这个陷阱。

　　“个人化”和“自省”不一样，甚至截然相反。自省是一个学习过程，需要一个人以旁观者视角结合具体情境审视自己的行为。“近距离”会增强对自我的执迷，而自我认知源于“拉远镜头”。

　　拉远

　　拉远镜头，对于顾全大局的决策而言是必不可少的。从远处看，你可以在采取行动前看清全局。在这种状态下，你会结合具体情境和内应力原理看待事物，把具体事件视为某种通用模式的实例，而非特殊的、个人化的偶然。

　　土耳其担保银行（Garanti Bank）前CEO阿金·昂戈（Akin Ongor），带领公司从平淡无奇的土耳其本地银行发展成为享誉全球的巨头，他的方法就是设置相应的流程用于提拔人才，淘汰业绩糟糕的员工。他的裁员公告激起工会抗议，甚至让他本人受到死亡威胁，但他并没有把这些当作针对自己的人身攻击，更没有耽于意气之争。他诉诸媒体，将讨论上升到银行采取这种行为所遵循的原则。他利用“拉远镜头”，帮助员工、公众和政府官员看到，经济转型时期的裁员是一种保护措施，可以保全重要的银行机构，以便未来创造更多就业机会。抗议平息，他得以继续在银行引领变革。

　　“远距离”视角适合高层领导者，但其中也有陷阱。一方面，关键的利益相关者希望立即看到结果，确定细节无误，然后再支持长期的大局思考。因此，开阔的视野须同小规模的成功并举，表明方案现实可行。另一方面，喜欢远观的领导者可能会因为眼光放得太高，看不见初露端倪的威胁和新兴的机会（这也是“近距离”领导者面临的危险之一），难以发现能够更好地解释新出现的新理论。他们从宏观上查看所有可能的路线，这样可能会忽视其中某一条前景光明的道路上某个适合行动的契机。远距离让既定的高速发展路线看上去好得太过分了，领导者可能无法转向岔路避开拥堵。

　　领导者把注意力放在宏大的理论上，就会轻易忽视异常状况，认为偶然的异常无关紧要，不值一提。他们忘了，大的方向取决于一系列事件的发酵。

　　喜欢远距离视角的领导者可能会显得冷漠。举个例子，奥巴马通过振奋人心的演讲和拉票赢得了总统大选，然后就面临着严峻的国家危机。他高屋建瓴，忙于解决金融危机等系统性的大问题，采用顾问建议的政策，阻止更进一步的崩溃。但批评家表示，他没能让美国的普通百姓感受到他在解决他们的问题。支持他的人说，他的行动符合凯恩斯理论，长远来看会显示出价值。而凯恩斯自己说过，长远来看我们都会死。

　　还有一个问题是，一直停留在远距离视角，画面看上去是静止的，几乎看不到路线，就好像所有经济发展路线都要通过美联储和各大银行。拉近视角从社区和家庭角度看问题，原本可以帮助奥巴马传达出一个信息：他在设法为更多的人提供直接帮助，比如在地方银行增加小企业贷款。遗憾的是，奥巴马虽然有诸多功绩，支持率却暴跌，民主党在2010年中期选举中大败。

　　视角固化

　　距离调整不当，会导致失败。我们已经看到，拉近或拉远过了头，又无法转换视角，就会出现问题。

　　只注重一个方向，会导致社会学家凡勃伦（Thorstein Veblen）提出的“训练有素的无能”（trainedincapacity）。尽管有天生的潜力，但如果只发挥自己全部才能的一部分，就会导致其他部分退化。

　　近距离和远距离视角很难平衡，这个事实可以解释男性和女性领导者之间的一项差异。英士国际商学院教授埃米尼亚·伊巴拉（Herminia Ibarra）发现，女性在“21世纪”领导力表现的各个方面得分都很高，如建立关系和团队合作，只有设定愿景的得分不高。关系与近距离视角有关，愿景则涉及远距离视角。这也许源自有害的刻板印象：男性应当负责大格局的决策，女性则应该去做关爱照料性质的事。关爱照料的本质决定了这类工作需要近距离视角，注意细节，同一时间只注意一个孩子或一位高管。对于那些身家性命全靠把握掌权者性格喜好的人来说，近距离视角同样是必要的。传统的劳动分工使得男性倾向于远距离视角，女性则倾向于近距离，双方都很少有机会换用另一个视角。

　　调整视角

　　好的领导者善于调整视角。面对问题时，他们会在应对当下情况的同时寻求结构性的解决方案。他们可以拉近视角看到问题，又可以拉开距离，寻找相似的情况，探寻问题根源，并思考避免问题一再发生的原则或政策。

　　缩放功能不只是比喻，还可以帮助人们发展心智能力，具体方式有处理地图、对比图像、从不同出发点探索问题，以及制定能够反映多视角学习的行动计划等。

　　“缩放”的比喻，让我们可以客观地讨论视角差异，并鼓励人们转换视角：“让我们拉近距离看看这个问题”“让我们拉远距离，全面考虑一下”。以缩放为基础的检查清单，可以帮助人们停止过度的个人化，提醒他们从相关原则的层面看问题，也避免过度泛化，鼓励他们看具体情况。每个人都可以在工作中运用缩放原则，只要提出合适的问题，如某个行动是否符合总体目标，继续推进某个构想是否有充足的信息等。

　　“缩放”理论说明，不必用两极分化的视角看待世界——特异性与结构性，情境式与战略式，情绪与情景。重点不是二选一，而是要学习在两者间调整位置。美国前总统克林顿的政治才能在于，他既能“感同身受”，又能将事件放在历史和国际语境下考虑，在短短一次谈话或演讲的时间里迅速调整视角。这种动态的能力是杰出战略性思考的精髓。

　　缩放可以帮助领导者在事件发展成危机之前及时处理，在遵守公司长期可持续发展原则的同时抓住新的机会。领导者应当为缩放留出空间。