日前，新希望集团副董事长王航在2017（第十七届）中国企业未来之星年会上发表演讲，只有不断降低内部组织的成本，企业的边界才能持续扩张。一定要让年轻人提前上位，尊重年轻人，选拔真正年轻人，培养年轻人，毫不犹豫地把位置腾出来给年轻人。

　　以下为演讲内容（有删节）：

　　大家好，我们是典型的传统企业，做农业的。每次都被《中国企业家》抓来“陪绑”未来之星，一陪也就17年了。这次给的题目是怎么去寻找新的动能，我们在想企业的动能其实跟国家的动能是紧密地联系在一起，今年也是告别阶级斗争40年，也是回归大学时代40年。这40年，国家的面貌发生了伟大的变化，实际上国家也在不同的阶段获取了不同的“动能”。

　　第一阶段，我们打破了冷战，解决了意识形态的问题，坚定而迅速地融入主流国际，赢得了集中精力发展经济的和平环境。第二个阶段，我们确立了市场经济体制，树立了对企业家的尊重，我们在资本、土地、劳动若干要素之外，开发了企业家精神的新要素。

　　后来我们有了新的动能，这个动能是什么呢？货币红利。美国的M2与GDP之比是0.6，我们是2还多一些。但是我们有本事，我们放了这么多的货币，但是汇率没有贬值，通货没有膨胀。因为我们有庞大的加工能力，能够填平货币贬值的风险；我们有住房、教育、医疗等大池子去吸纳货币。在这个过程里面我们成就了一大批国际级的机构，世界500强里面一下子涌进了100多家中国企业。但是这里面也有很大问题，依靠货币红利上位的，你的管理怎么样？你的产品怎么样？

　　货币红利之后要回归新常态，企业家要回归企业家的新常态。要看到过去的10多年里面，温水煮了青蛙，金融钳制了实业，大水漫灌了初心。什么是企业家精神的常态？那就是工匠精神、是契约精神，是创新精神。如果没有这些精神，中国企业如梦如幻。

　　感谢我们有BATJ这样的一批企业，他们始于科技、成于应用，又真实、坚定回归了科技，从而把国家的科技应用水平带到了一个新的高度，这些新经济企业做出了很大贡献。那传统企业路在什么地方？传统企业要获得新的动能在什么地方？要从什么地方去找动能？

　　第一要看内部，看内部组织方式、看你的成本。经济学家科斯认为，企业内部组织成本和外部交易成本之间的大小关系决定了企业的边界，企业的大小。如果外部交易成本小于内部组织成本的话，你企业没有必要更大，否则就是社会资源的浪费。内部组织成本和外部交易成本永远在做一个赛跑。现在互联网让信息更对称，法制环境让信用水平在提升，也有越来越多创业者成为供给者，这些都在推动外部交易成本降低。

　　对于规模大一点的企业，你可能有品牌、有资金，有规模经济，但是这些都不是根本的鸿沟，不是根本的护城河。你真正根本的护城河是你把人才聚集起来，不断不断降低内部组织成本，不断不断提高运营效率，这样你企业边界才能合理地扩张，企业才能壮大。

　　我们降低内部组织成本，第一个方案是用年轻人。一定要让年轻人提前上位，尊重年轻人，选拔年轻人，培训年轻人，让他们快速成长，并毫不犹豫地把位置腾出来给年轻人。企业靠很多功臣推动成长，但也容易被功臣耽误，过去功臣理当享受高荣誉，占据高职位，但是往往这样会把年轻人耽误了。现在新希望集团两位主事的副总裁，一个77年，一个82年，这两位副总裁都阳关正向、开明创新，非常有活力。

　　虽然我们是传统企业，但是也做了不少新经济，我们做了希望银行，跟小米等等一起做了新一代的互联网经济。去年12月底正式开业，今年正式上线运营，运营指标和质量大大超出预期，就因为是一帮年轻人在做这个事情。我们的执行董事长是77年的，我们的行长是75年的，COO是82年的，CRO也是82年的，他们正心诚意去做事情。

　　第二个方案是重建组织机构，建立更灵活的组织。这几年从新希望裂变出了草根集团，裂变出新增鼎公司，裂变出了一系列的不同的产业集团。我们在投入、管理等方面，让这个组织更加灵活。围绕组织重建做更扁平的管理，什么是更扁平的管理？让你的授权更到位，同时又有科学的评价体系，让你更有活力，让你的组织不受到有历史的大组织的羁绊。

　　第三个方案是回归到对工匠精神的尊崇。我们知道企业最根本是产品质量和组织效率。你的品牌来自于你的质量，资本对你的认同是来自你的效率。你要有这个心思去思考你主业的进步，去思考你产品不断提升与实际技能不断提升能适应客户的需求。如果你没有这些自我的革命，你内部的组织成本就会难以控制，你企业发展就会根本上受限。

　　我们第二个动能来自于哪里？来自于外部，就是客户。我们过去总试图寻找新客户，寻找客户新的需求。但是最近我们发现，要发现客户的新姿态，要根据客户的新姿态调整我们的姿态。我们这个行业是传统得不能再传统的行业，大家都很关心食品安全问题、关心农民增收问题、关心农村金融问题，但过去这些问题都很难很难解决，因为要想服务他们，成本太高了，因为他们是太分散太分散的小农户。

　　但是现在我们客户变了，中国农业以前所未有的速度在快速地规模化。比如说养猪，七八年前可能有5000万户养猪，现在可能只有250万户养猪，再过七八年我估计只有60万户养猪。这些是客户新的姿态，这些新的姿态要有不同的新要求。过去他们太小了，现在他们大了，有更多的需求，现在你必须赋能给他们才能保持和他们的合作。对于我们传统企业来讲，这就是获得新的动能的重要过程。

　　对于客户新姿态怎么发现？我觉得还是不断地到一线去。不管是我们一线干部、中层干部还是企业高层干部，都必须到一线去，到客户那里去，跟客户一起探讨这些问题。这些年新希望在客户那里有很多尝试，有成功的，有失败的，不管成功还是失败，这些努力都非常有价值。

　　产业集团需要寻找新的动能，今天很多投资机构需要寻找新的动能，今天我有意穿这个夹克上来，上面写的是厚生投资。刚才主持人介绍我是新希望的副董事长，我还是厚生投资的创始人。说说投资理念，我们第一阶段要做“创业者背后的创业者，企业家旁边的企业家”，这是指精神；而第二阶段要做“创业者里面的创新者，企业家背面的科学家”，这是指技能。因为我们曾经在大型企业工作过，加之专业投资机构的对标积累，所以要比一般创业者拥有更广阔的眼光，更周全的数据，我们用数据、用逻辑、用精神去帮助创业者。

　　投资机构的动能在哪里？我们首先要找到合适自己的投资人，我们要找到有钱更有想法的投资人。并不是有钱就是LP，有奶就是娘，厚生投资要寻找的是合适自己的LP，那些既有钱，又有品牌想法有事业雄心的LP最有价值。厚生投资拥有一批非常非常好的LP，对厚生帮助非常大。

　　第二，在投资时我们只投我们真正懂的，真正帮得上忙的企业。真正有成就感的是读懂读透一个企业的报表、模式和改进点。我见过不少投资圈的人，上来就关心PE多少倍？他根本不关心这个阶段改善经营的立足点在哪里，那样的投资有什么意义？我们不懂的，我们帮不上忙的，我们不去碰。同样，我们集中在几个子行业，看得透透的，再把产业链上游下游的企业，拉到我们生态圈里面，他们之间就可以相互依托相互帮助，这是很好的产业进步或者说商业熔炉。

　　第三，面向并购时代。在未来的日子里，对越来越多的企业来讲，并购是不可避免的，而并购就是投资人要负责了。因为一旦并购，产权就是你的了。过去我们寄希望于我们找一个人负责就可以了，但是并购就不一样了。你的企业文化、资金安排、现金流平衡等等都要考虑。所以这对我们投资人来讲，是机会也是更大的挑战。在这个局面里面，对很多投资人来讲是非常有意义的考试。

　　创造商业奇迹的企业很多，真正值得朝拜的是创造商业文明的成功投资者。在投资圈里大家可能知道有3G Capital，当然也有人不知道。在我的观察中，是这样的场景：一群怀揣大梦想的优异年轻人聚集在一起，他们聪明，具有绝佳的领悟力和创造力；他们平等，充满慈悲情怀和成就彼此的气度；他们勤奋，感知忘我工作中的乐趣和意义；他们追求真正的卓越，致力于改进流程、生成价值，并与藏存于企业中的贪腐、骄奢与浪费做坚决的斗争。这就是未来我们努力的方向，需要我们不断地努力，谢谢大家！