人是企业最重要的资源，这一理念正在得到越来越多管理者的认同，以往对人的简单‘事务’性管理，正向‘资源’性开发迈进，使人的效能得到了快速的提高。然而，许多企业人力资源管理的现实，却不尽人意，且不说深层的开发与使用，即使是“将适合的人放到合适的岗位上”，这一通俗的理念，也仅仅是停留在概念上、口头上，人力资源还存在着巨大的浪费‘黑洞’。

　　黑洞之一：能不配岗，不知如何配岗

　　人的能力与岗位职能匹配有5个基本要求：（1）能独立完成岗位职能要求的工作任务；（2）不厌倦现在岗位的工作；（3）有改善岗位工作流程，提高工作效率的意愿和行为；（4）寻求保持与相关岗位的良好协作关系；（5）主动对同岗位人员提供帮助。2015年，我们依照此要求，对近百家企业的岗位与人员匹配情况进行了调查，结果显示，完全适岗率26%（指以上述5个要求为标准，综合得分达90分以上的人员）；基本适岗（指以上述5个要求为标准，综合得分达70分以上的人员）率为61%。由此可见，人效能的浪费是多么的惊人。将能力与岗位不匹配的员工放在岗位上，它不只是工作效率低下，差距过大还会给企业和该项工作产生负面的效益，这绝对属于是严重的浪费。

　　黑洞之二：高离职率，茫然不知的巨损

　　实践证明一个企业员工的流动率（离职率）在3%－5%时，对保持企业活力，促进新老交替，吸纳其它企业先进经验有积极的作用。但是，当员工的离职率高于这个比例时，人力成本浪费则会呈现跨越式增长。我们曾经对一家拥有4600余名员工的钢铁企业进行过离职率损失调查，在企业近10年的经营时间中，分别选取了出现离职率9%、16%、23%的三个年度，进行招聘成本、劳动生产率、培训等数据分析，结果是1名普通员工离职，公司平均损失约为2.8万元（依据2014年当地的工资平均水平）；一名熟练技术人员离职，损失为6万元以上。如果仅以16%的普通员工离职计算，该公司年损失至少会有2000万元。如果能节省，这绝对是纯利润。

　　一般员工离职会产生：招聘、培训、管理、竞雇（跳槽的人85%以上希望高出原就职单位薪酬的30%以上，才会动心）、适用、退出（安置）等直接成本。另外还有比其更大，且隐蔽更深的间接成本，如，离职造成的生产（服务）效能降低、对其他员工的影响（有机构研究证实：1名普通员工的离职会造成3名员工产生想法，5－8名员工情绪受到影响进而影响整体效能；1－3名领导者精力分散……如果是关键岗位或核心员工离职，其影响还会加大数倍，甚至产生不可估量的损失。）等。

　　黑洞之三：只顾眼前，加大了发展接续成本

　　企业抓人力资源的浪费，往往将重点放在避免大材小用、小才大用、才能与岗位职能要求的严丝合缝上。然而，企业在发展，岗位的职能也在不断变化，大多的岗位都在不断产生新的素质需求。如此，即罢出了一个问题，过去适应，现在已经不太适应岗位的人员，如何处置？如果辞退则会产生黑洞之二所罗列的成本；不辞退或调整，人的能力与岗位职能不匹配的黑洞则会出现。造成此浪费的根本原因，是在人岗匹配时，没有注意人能力的可拓展性与岗位职能的发展性的平衡问题。

　　黑洞之四：忽视优势，欠用最大能量

　　人持续效能的发挥取决于其是否在做属于自己优势的工作。企业效能取决于团队效能，团队效能取决于岗位效能，岗位效能取决于人的效能，而人的效能取决于其是否在做自己擅长的事。敢问管理者，当你的一个新部属入职时，你是否了解他的优势呢？又是否将其放在了能发其优势的岗位上？调查显示，仅有40%左右的员工是在做自己不厌烦的事。心理学家研究发现，做自己优势的事人会更感兴趣，而做自己感兴趣的事与不感兴趣的事，其效率相差30%以上。

　　黑洞之五：重择技能，轻识潜能

　　企业招聘仅将求职者有没有胜任岗位职能的技能要求放在首位，对于重复性操作强的岗位没有什么问题，但如果放在创造性或能动性要求高的岗位上，则是极其错误的。因为，人效能的发挥，不是看现有的技能，更重要的是潜在能力。重视技能与重视潜能不同的岗位有不同的要求，只有清晰这些问题，才能挖掘人的潜能，提高工作效能。

　　黑洞之六：职能混乱，模块摩擦损耗

　　一方面，某些人将擅长搞职场政治的特性带入了组织，在公司内拉关系，搞派系，造成人与人之间在情感、精力、时间上的内耗。另一方面，企业中部门与部门之间、岗位与岗位之间、管理者与管理者之间，职能分工、定位不科学，造成了任务（工作）‘流动’不顺畅，形成了工作摩擦，产生工作上的内耗。员工为了个人的利益你争我夺，互相掣肘，最后的结果一定是导致企业效率低下，问题频出，形成浪费。

　　人力成本的黑洞与物质性成本消费有很大的区别，它往往呈现出持续时间长，隐蔽性强，危害性大的特点。由于领导的人力资源知识的缺乏；相关人员专职不专业，没有起到应有的引导监督作用，造成企业管理层只注重物质与过程的浪费、人力资源的显性浪费，而忽视了隐藏的黑洞成本。

　　消除人力成本黑洞的关键是管理者特别是企业一把手，应树立人力资源是企业第一资源的意识，养成将问题归因于人的习惯，对于人力资源管理保持高期待、严要求，实施全方位人力资源管理；人力资源管理人员精通专业，能将企业战略、目标，正确解读并转换成人力资源战略，将其渗透于对人的选、育、用、留各个环节，做到：认真分析岗位职能，精准确定岗位需求；清晰岗位当前需求与前瞻需求，根据企业愿景与战略，招聘时对人的能力适度预留；优化组织模块配置，消除不必要的人力冗余；依据岗位价值效能，科学设计岗位薪酬，树立岗位效益理念，激励拓展员工8小时以外的价值贡献；将发现、开发员工潜力或优势，作为选育的基本工作，发掘、激发员工潜能，导引其生成岗位价值；将管理困难、成本高、且非核心岗位劳务外包。