近年来各种人力资源论坛的热门话题让我们感觉到这个领域正在酝酿着一场大的变革。

　　我们近期对人才特质规律的一项研究，也更加证实了这些企业高层管理者们并非杞人忧天，而是深谋远虑。

　　一项有关人才特质的研究

　　我们此项有关人才特质的研究聚焦于销售领域，期望由此得出的一般规律可以推展到整个组织。

　　撇开那些无法控制的环境和组织因素，我们的研究只关心一个现实的问题：具备什么特质的人更有可能拥有优秀的销售业绩？这里的特质专指一个人先天具有的、相对稳定的性格特征，对于后天培养的一些能力不是我们的研究对象。如果一切顺利，那么，我们的研究结果对于公司组建销售团队将很有意义：公司就真的可以将重点放在招聘而不是培养方面。

　　为了使研究更贴近实践，研究小组组织了EMBA学生中负责销售的高级经理们召开了多次座谈会。请他们根据自己的职业成长经历以及多年带团队的经验，评价对基层销售业绩产生重大影响的销售人员关键特质。在多次交流和反复选择后，大家聚焦到两个特质因素：进取心和共情。

　　为了使得研究更加具有科学规范性，研究小组慎重选择了测量个体进取心和共情特质具有良好信效度的问卷。接下来，就是选择研究对象。

　　本次研究选取了北京链家房地产经纪有限公司旗下的北京自如生活资产管理有限公司（以下简称自如公司）的销售部门员工为研究对象。

　　具体而言，本研究首先选取了自如公司从事房地产经纪行业7个月及以上的员工共300人，他们在公司业绩排名中分别是前150名和后150名。

　　通过对数据的实证分析发现：参加调研的销售人员无论绩效高低，进取心水平和共情水平都呈现正态分布，而销售绩效与进取心特质、共情特质的相关关系均未达到显著水平。

　　简而言之，就是销售绩效较差的员工中有进取心很强的，而销售绩效优异的员工中也有进取心不强的；销售绩效较差的员工有共情能力较高的，而销售绩效优异的员工中也有共情能力较弱的。

　　失败研究的解读

　　从纯粹学术的角度来看，这个研究以失败告终。研究者想当然地以为在一个越来越张扬个性的年代，个体特质对其工作结果会有着直接的影响，并以为通过优质的样本能够验证它。研究者认为的特质假设不能解释销售绩效的差异。那么，是什么因素在影响着销售绩效呢？围绕这个不太理想的调研结果，在多次与自如公司相关人员进行深入访谈交流，研究者发现，对这个调研结果的最好解释是公司完善的培训体系、员工的机器化以及日益成熟的APP。

　　公司的培训体系使一切标准化

　　强大的培训体系使得原本可能个性化的服务标准化起来。自如公司已经整理出更加精准的销售经验，这些经验如同制造的标准化一样，由公司复制到每一个销售人员。销售人员要做的事情只是将那些程式化的内容复述给客户就可以。这种模块化、标准化的经营、管理和培训体系，加上团队化的销售方式，使得销售员工个人的特质很难在销售过程中发挥作用。在这一过程中，员工胜任一项工作的模式，由以往的个人特质影响具体行为改变绩效，逐渐转变为培训课程所带来的标准化知识。

　　员工机器化

　　既然销售人员行为已经高度一致，为什么还会存在销售绩效的差异呢？调研发现，相对稳定的特质对销售绩效产生的影响非常有限，销售绩效的好坏更多地取决于员工对标准化管理模式的适应性，对模块化销售体系的适应性，以及对培训内容的吸收和自身学习能力等非特质性的能力。也就是说，那些个性鲜明的员工反而不如那些更愿意学习、更愿意调整自己的员工有更好的销售业绩。

　　在整个过程中，个体已经不需要有什么随性发挥的余地。在公司眼里，曾经叱咤风云的销售人员只是完成“最后一米”信息的准确输送者而已。尽管没有一个销售人员会承认，但是，随着个体特质影响力的下降，愿意接受组织信息并准确传递组织信息成为影响销售的更重要因素，销售服务的机器化已经越发的明显。过去常常被强调的个性化服务正在慢慢褪去，如今，即使销售人员的微笑也开始机器化起来。

　　APP是机器人

　　销售人员机器化还不是这一过程的终点。自如公司的案例给我们展示这样一个现实：销售人员正在被一个叫做“APP”的程序所替代。APP，计算机应用程序的英文缩略语,是用户与开发者进行信息互动的界面。如果说过去的销售是通过员工的沟通来实现企业与客户的交易，那么现在企业正通过APP直接和客户建立关联。携带大量企业信息的APP使交易过程更加透明。基于APP的企业与客户的交互行为减少了人为的色彩，并降低了人为因素带来的风险。

　　相较于销售人员的机器化，APP显然已经是“服务行业的机器人”。随着APP功能的强化和界面的优化，似乎整个销售队伍都可以被替代。“其实，客户的需要也不一定是人性化的，在今天这个时代，客户似乎将快捷、标准化看的更重要，这恐怕也是APP能够胜任销售的重要原因”。今天，用户移动端安装的APP俨然已经成为一个被客户随身携带的销售人员，它可以被动也可以主动地弹出满足即时的销售任务。

　　人的可弃性？

　　大卫.哈维在《资本社会的17个矛盾》一书中，非常忧郁地提出，技术的加速发展正在彻底改变工作的状态，不仅是那些例行工作和制造工作会被自动化替代，那些技术工作和服务工作例如医生、大学教授和飞机机师等也会被替代。

　　通过本次不成功的研究，我们发现，在互联网时代，强调个人能力和个人特质的传统销售方式的效果愈发变得不如从前，以往屡见报端的销售大王、销售明星变得越来越少，通过规范化的知识，借助互联网和APP这种友好式的交互手段完成销售工作成为了很多企业的共识。当然，在这种趋势下，销售人员也并非变得一无是处，但前提是他们更愿意成为整个体系当中的一份子。

　　纵览不同时代，伴随制造方式方法的发展，“人”这个生产要素必须动态的调整以实现与其最有效率的匹配。在机械化的1.0时代，标准化生产背景下，人被定义为如同机械一样的零部件，卓别林在《摩登时代》里的表演是这一状态的精准体现。进入到电气化的2.0时代，以霍桑实验为代表的管理行为学派开始强调人的主动性，并且明确了有需求层次的人与那些冷冰冰的设备截然不同。进入到信息化的3.0时代，组织发展催生出各种新颖的管理学术语，并且都在反复强调人的重要性，以人为本的管理方式似乎成为检验企业管理是否成熟的根本标志。

　　但是，对于即将进入到4.0时代的组织，管理者们又该如何定义人在组织中的作用呢？人更重要了还是不需要了？尽管主流观点还在不断强调人的重要性，但现实实践正在击碎这种一厢情愿。

　　人力资源管理的拐点已现。下一步，在人越来越少以至于无人化的组织环境里，弃人化管理正渐行渐近。