企业在将有希望挽留的高管“替换下场”之前，企业领导者应该努力帮助他们学会按照新的游戏规则参与“比赛”：利用一个具有说服力的变革案例，帮助他或她满足新的职位要求。尽管这部分涉及到对一个高管理性思维方面的要求，但常常还有一个至少与理性因素同样重要的情感因素。随着作为其业务方法基础的设想被破坏，高管们可能正在感受复杂的情感，对这些情感表示理解与同情，可能是克服恐惧感、悲观否定心态以及使他们难以自拔的认知障碍的努力之至关重要的一部分。

　　企业领导者为了帮助自己手下的高管们努力克服其邪念和弱点就必须同样努力地面对和克服自己的邪念和弱点。这一点至关重要，因为下属们通常总是密切观察老板的一举一动，当他们担心财务困难时期会给自己带来厄运时，他们将变得加倍关注上司的一举一动。企业领导者也是有血有肉的凡人。尤其是在困难时期，为了揭示这种恐惧，他们必须付出比平时更大的努力，因为他们难以非常清楚地表达它，或对把它暴露出来缺乏足够的安全感。而且，他们必须使自己的员工在指出他们何时在传播恐惧感，或在非理性地坚持被误导的设想时感到足够安全。

　　当高管团队一蹶不振和固守陈规陋习时，能够做出合理决策的唯一方式是创建一个心理安全区。企业领导者是通过与其高管团队打交道时一言一行构成的无数小事来创造安全感的，如在正确的时机微笑，表扬和宽慰别人，勇于承认自己的错误，以及用温和而坚定的语气与那些激起恐惧、冷嘲热讽和心怀敌意的人打招呼。这就是为什么要成为一个娴熟老练的领导人，需要具有多年的丰富经验，并要坚持不懈地注意各种小节;这也是为什么领导人的工作要比表面看起来艰巨得多的原因。

　　当人们把遇到的问题想象成巨大的、难以克服的挑战时，就会加重他们的忧虑程度，并使他们感到孤立无助：问题似乎如此之大，以致于他们对解决问题无能为力。因此，他们变得精神颓废和因循守旧。而将问题分解为许多很小的部分可以使人们变得沉着镇定，并有助于他们采取具有建设性的行动。这种策略在经济困难时期尤其有用，因为它既能消除恐惧感，又能赋予人们一种非常需要的控制感，并使他们能够沿着正确的方向取得集小胜为大胜的进展。帮助高管人员克服这些令人烦恼的挑战是一个长期存在的难题，而对于许多企业组织来说，这个问题在以往变得更加严重。

　　目前，对于许多企业领导者来说，抚平手下高管因经济危机带来的心理创伤是一个负有关键使命的任务。在可能影响高管对各种事件的认知和应对方式的各种情绪之中，有一种情绪值得加以认真对待：普通的、古老的、令人神经紧张的恐惧感。在快速变革的时期，当通常会带来成功的行动不再有效，即便是很强悍的领导人也会感到强烈的、令人绝望的恐惧感，这种感觉是由对他们的身份、声誉、社会地位，乃至他们对一份工作和一份薪水的基本生存需求造成的威胁所造成的。

　　具有讽刺意味的是，在经济动乱时期，那些具有最出色职场记录的领导人往往更容易感到恐惧，因为与自己那些具有更坎坷经历的同事相比，他们更缺乏面对逆境的经验。强烈的恐惧感可以使性格开朗、头脑灵活、思想开放和善于反思的领导人变得防范心强、头脑封闭、态度僵化和因循守旧。这些领导人可能会将所发生之事视为针对自己个人，因而倍感困扰，他们不再进行有益的反思，并且丧失了处理新信息和应对困难局面的能力。当然，组织中的其他人将会注意到这种变化，并会以一种微妙的方式让该高管知道——这就进一步加剧了高管的恐惧感和防范意识。要打破这种恶性循环，并不需要企业领导者变成一个夸夸其谈的心理治疗师，但确实需要企业领导者在情感层面上多与高管团队成员沟通交流。

　　当企业领导者坦承自己也有恐惧感时，他们就揭掉了附加在恐惧这种情感上的标签，并使其他高管更容易超越这种情绪。企业领导者反省一下自己在加剧恐惧感上所起的作用也很重要。为了更有效地与自己的高管团队交流融合，他们可能需要改变某些行为方式。他们可能需要比平常更坦诚地表达对声誉和职位安全的担忧。最后，企业领导者需要在“正确”的行为规范上以身作则，包括开诚布公地对话和协作，尊重各种不同的意见，以及保持自信。在困难时期，号召做到其中的一些要求可能并不容易，但它们是对盛行的防范心理以及在这种困难时期普遍存在的恐惧感的有力抗衡。

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