中国保利集团有限公司（以下简称保利集团）深入学习习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，坚决贯彻党中央、国务院关于深化供给侧结构性改革的重大决策部署，以打造具有全球竞争力的世界一流企业集团为引领，坚定不移地走高质量发展之路，多措并举推进压减工作，建立了法人压减“三四三”长效机制，取得积极成效。2016年到2019年法人压减三年行动期间，保利集团累计压减法人277户，压减比例22.47%，超额完成国资委压减工作任务。2019年压减工作常态化以来，保利集团克服行业特殊困难，在业务规模不断扩大，质量效益逐年攀升的同时，法人户数净增长的复合增长率总体较上一年度净利润的复合增长率的50%低2.83个百分点，实现了法人压减与效益增长的联动。
　　
　　建立“三重”保障，压实主体责任
　　
　　提高政治站位，建立思想保障。保利集团党委、董事会、经理班子将压减工作作为一项重要的政治任务，认真学习领会、及时传达部署国资委关于压缩管理层级、减少法人户数的各项工作要求，特别是压减工作常态化以来下发的系列文件精神，提高主动压减意识，克服松懈麻痹思想，坚决防止反弹回头，确保上级指示精神和工作部署得到有效贯彻。
　　
　　强化体系建设，建立组织保障。建立上下一体、职责清晰、分工明确的压减组织体系。集团公司成立以总经理为组长，分管副总经理为副组长，战投（改革办）、财金、风控、法务、人事等职能部门和主要子公司参加的压减工作领导小组，统筹压减工作，确定目标责任，解决重大问题。平台公司作为管理主体，明确压减方案，强化推进落实。经营实体作为责任主体，制定压减计划，具体组织实施。
　　
　　完善工作重点，建立机制保障。建立年初计划、期间跟踪、年末考评为一体的压减工作推进机制。年初综合主要子公司上年度业务发展、效益增长和压减开展情况，研究确定本年度压减任务，并纳入综合考核责任书。每周出具日常监测周报，每两月编写重点事项报告，动态跟踪压减工作开展情况；每季度召开集团经营分析会，编制运营分析报告，研究解决有关问题，压减工作推进不力的，通报批评并限期整改。年末总结考评压减工作，从严考核打分，落实奖惩兑现。此外，通过不定期召开有关专题会议、下发工作督办函、开展巡视巡察等，强化压减工作推进，并对有关事项进行重点部署和个别提示。
　　
　　坚持“四种”方法，统筹高质量发展
　　
　　工作谋划上坚持“三个结合”。树立全局思维，做好系统谋划，以“三个结合”统筹压减工作开展。同集团发展战略相结合，将偏离规划方向、缺乏竞争优势的业务列为清理重点，及时退出金属矿产开采、危化物品储运等业务。“十四五”期间，集团拟将九大业务板块梳理整合为“5+1”业务体系，常态化压缩不必要的法人和层级。同国有资本投资公司试点相结合，坚持有进有退，在重组中轻集团、工艺集团、中丝集团、华信邮电/诺基亚贝尔、中航工业地产业务的同时，战略性退出煤炭业务，移交法人企业17户、人员7000余人。同国企改革三年行动相结合，秉持市场化原则，推进部分低效、劣势业务优化调整，并视情适当让渡控股权，有效激发企业活力。
　　
　　工作推进上强化与供给侧结构性改革的协同联动。深刻理解供给侧结构性改革的精神要义，将压减工作与处僵治困、亏损企业治理、化解煤炭过剩产能、“三供一业”分离移交、“两非”资产剥离、“两资”资产处置、总部机关化改革、管控模式优化、内部专业化重组整合等有关重点专项行动同研究、同谋划、同部署、同落实，在压减瘦身的同时，实现了健体提质，形成了强大工作合力，增强了综合改革效果。
　　
　　工作方法上突出以质量效益为准绳。标准制定上，重点压扭亏无望的长期亏损企业，压效益低下的高负债企业，压竞争力弱的非主业企业，压丧失潜力的培育性企业，压历史使命终结的项目公司，压难以管控的长层级企业。压减方向上，持续压减存量法人的同时，重点关注投资新设和并购重组两类因素，做好源头控制，一方面坚持非必要不新设、低效弱效业务严控新设，另一方面要求并购重组后立即制定整合计划，压降法人户数和管理层级。压减方法上，对于同质同类业务开展专业化整合，推进子改分、吸收合并等；对于无保留必要的业务、效益较差的非主业投资，实施转让退出或清算注销；对于非持续经营且资不抵债法人，实施破产清算；对于吊销、停歇业、空壳公司等，加快督办推进，降低法律风险。
　　
　　工作目标上强调高质量发展。压减只是手段，高质量发展才是目的。地产业务是保利最核心的利润来源，也是法人户数的重头。一方面，由于地方政府税收的要求，以及自身风险分散的需要，拓展新业务一般需要新设项目公司，且很多项目政府要求自持，在一定程度上影响压减工作开展。另一方面，由于历史因素、合理避税等考虑，法人层级常常超过5级，且收入确认与费用发生的时间错配，竣备交楼前三年通常出现暂时性亏损。对此，保利集团坚持因业制宜、分类施策，在积极落实国资委要求，加大法人压减力度的前提下，不唯数量论，不搞一刀切，对项目公司单独制定压减标准和计划，并将项目公司人员、管理、决策等权限全部收归主要子公司，整体上保持低风险、高效益、强管控，房地产业务法人数量处于行业较低水平。
　　
　　打造“三项”机制，完善工作闭环
　　
　　切实强化压减考核激励机制。将压减任务完成情况作为重要管理指标，纳入主要子公司负责人年度经营绩效评价，强化压减工作结果导向。对压减工作推进落实不力，管理层级和法人层级超过集团管控底线，年度法人户数净增长幅度过高的，在年度经营业绩考核中予以扣分处理，且对其下一年度法人户数增长空间予以严管控、强落实，切实提高各级企业对压减工作的重视程度和工作力度。
　　
　　积极做好典型经验总结推广机制。及时梳理、提炼各级企业推进压减工作的有益举措、特色做法、典型经验，形成案例材料，通过集团公司网站、“中国保利”微信公众号、保利风采杂志等多种载体进行宣传推广。同时，在集团有关专题会议上，安排工作推进快、压减户数多、取得成效好的子公司作经验交流发言，以先进企业帮扶带动后进企业，以点带面促进集团压减工作整体水平提升。
　　
　　持续构建法人全生命周期管理机制。一方面切实加强制度体系，动态修订集团投资管理制度体系，明确法人设立或并购获取的有关原则、定期压减评估的有关标准、清退转让或关闭注销的有关程序等；另一方面持续优化工作机制，搭建期初计划、期间跟踪、动态督导、期末考评、奖惩兑现于一体的压减工作推进机制，并结合国资委最新要求和压减工作实际，不断优化完善，努力将压减工作要求嵌入经营活动全流程。

（国务院国有资产监督管理委员会）