研发的“度量衡”是什么?研发的成果是否应设“容错率”?这是众多企业研发部门一直困惑的事情。本组专题选择了TCL集团(行情 股吧 买卖点)的研发模式为样本，配以长期关注中国创新的观察文章，来解读时下的中国，企业应如何选择适合自己的研发模式，以及如何建立创新成果的合理衡量方法。

　　“中国企业难有颠覆性创新。”TCL集团研发中心主任、TCL工业研究院副院长马松林认为，中国企业所做的创新多以市场为导向，所有的研发成果必须要短期内落地。

　　这样一种研发思维，让众多中国企业采用的是“短线”操作的模式。从研发目标的设定到资金投入、人力配备等，都遵循这样一套逻辑。

　　“这样体系下，可以保证TCL不会犯战略上的错误，因为开拓革新式的技术必然伴随着高风险。”马松林认为，大多数中国企业尚不具备谷歌、苹果这种创新型公司的基因，应该多从三五年内的技术布局着手，这种技术布局尽管不会影响整个业界，但会很少犯错。

　　实际上，中国企业的“低容错率”做法并没有带来创新能力的提升，根据由康奈尔大学、欧洲工商管理学院(INSEAD)和世界知识产权组织(WIPO)联合发布的“2013年全球创新指数”(GII， Global Innovation Index)排名显示，中国(35)创新排名较去年下滑一名，在“输出分类指数”(经济体内创新活动的结果)中下降了六位排名第25位。

　　颠覆性创新所指的是“核心技术或核心概念的突破”，并在此基础上“率先实现技术的商品化和市场开拓”，突出“新产品或率先使用新工艺”的创新行为。

　　在马松林看来，令企业最为困惑的是何为创新，创新的边界到底在哪里，而国内另一家彩电巨头——创维对于创新的颠覆性开拓方面也略显保守，在智能电视的问题上，创维集团总裁杨东文一直期待着有类似于苹果的公司来给出产品定义，然后自己会有一个具体追赶目标。

　　“我们还是比较适合在一个具体目标下进行工作，已经习惯去追赶最新的技术标准，尚不具备定义目标的能力。”创维集团总裁杨东文向本报记者如是表示。

　　因此，在TCL的研发体系中，集团技术与专利委员会下设集团技术中心，集团技术与专利委员会顾问主任由TCL集团董事长李东生担任，集团技术中心直接向李东生汇报工作，集团技术中心下面再分设企业二级中心以及TCL集团工业研究院，两者属于平级状态，企业二级中心下面再分设多媒体、通讯(行情 专区)、白电等研发中心。

　　工业研究院与二级中心下设的多媒体、通讯、白电等研发中心是二级中心与工业研究院联合设立，这样的结构可以保证工业研究院的成果可以直接为企业二级中心服务，保证产品可以直接落地。

　　“研发可以直接落地的产品，需要的是一线的用户需求。”马松林表示每做完一个小模块，马上进行相关性的用户体验，然后迅速更正，经过多次往返体验才能达到用户要的创新。

　　因为在TCL集团董事长李东生的战略规划中，TCL应该更多借鉴三星的经验，而非苹果这种创新型公司。TCL在与竞争对手的博弈中还是要依靠综合(行情 专区)竞争力，类似于苹果这种依靠创新而把控核心产业环节的做法在李东生看来并不适用于中国企业。而实际上，三星的核心竞争力并不在于对业界的革新力量，而是在于全产业链布局带来的供应链快速反应，从而实现对市场的及时跟进。

　　三星在研发创新上则坚持着模仿创新，即通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合自己使用的研发方向，从而以最快的时间缩短与技术领先者之间的距离。通常，企业搞研发都是从零做起，而三星则直接向他人购买专利技术，尽管三星因此每年要支付大量的专利费用，但却能从中获利。

　　而李东生对于三星经验的认可来源于模仿创新在成本节约、开发时间缩短以及对早期市场不确定性风险的规避等方面的巨大贡献。

　　“实际上，企业不可能看得很长远。”清华大学自动化系博士生导师范玉顺认为中国企业所处的地位决定了其研发更多体现在应用性上，实际上，中国企业深感由于“核心技术”的缺乏而导致的在国际政治经济中所处的被动地位，对于“自主创新核心技术”充满饥饿感，甚至以一掷千金的并购方式来购买。