还有一些执行力低下的表现，我们早已见惯不惊：比如高层己身不正，虽令不行;管理虎头蛇尾，不能一以贯之;管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行;制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理;还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度……

　　曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。

　　在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢?”

　　其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。

　　问题已经发现，怎样才能解决?头痛医头，脚痛医脚当然不行，它只会让企业更加忙乱。根本的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文化的终极——执行文化来影响执行者的意识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。

　　怎样提升企业执行力?

　　(一)、建立好文化。

　　优秀的企业文化，一定能使企业生生不息。如果没有好文化，一切工作只能靠自觉，这样企业如何长期、稳定地发展?

　　9月份我参加了市XX银行董事会和宜化股份公司四届六次董事会。在商业银行董事会上，市XX行长满嘴讲的是苦恼，是如何没办法，是人不好管，内部不团结，感觉满目凄凉;而宜化开董事会，讲的是发展、未来规划、每股收益，听众群情激昂。我认为存在这种反差的原因，不仅仅在于人的差异，更在于文化建设的差异。

　　现在的XX建行，宜化文化在那里掀起了热潮，人人津津乐道，乐于引用，前不久三峡建行给宜化授信7.8个亿。

　　1、文化建立好了，价值观统一了，思想认识统一了，目的一致了，上下同心，执行起来更容易。

　　思想价值观不统一，人们就会泼凉水、说风凉话、拖后腿;思想价值观统一了，就会严明纪律，上下一心。只有董事长的价值观成为全体宜化人共同的价值观，“双百”目标成为全体宜化人的共同目标，思想价值观才能达到统一，就能达到令行禁止，政令畅通，强化执行力。

　　一位银行领导曾经跟我诉苦，说他分管的一个干部拿着自己写的举报这位银行领导的信请这位领导斧正，有什么不实之处请他指出来，以便于这个干部修改后向上级举报?试想：这种企业文化，上级管不了、不敢管，下级不服管，制度得不到执行，政策得不到落实，企业怎么搞得好?

　　前两天，我与财务部赵部长陪XX市行领导到武汉去，XX。双方说好了13：00在高速路口上一起出发。到了13：00，我们与XX市行领导联系，他说找不到司机。过了半小时再联系，又说车子要加油。直到14：30，我们都还在高速路口等待，试想在当时车外温度高达38℃，这么多人，甚至更急人的是同XX领导约好18：30见面。我当时想，如果是宜化的司机绝不会发生这种情况。今天我再来分析产生这种差异的原因，我想本质还是在于这位司机没有拥有与他所服务的领导、所工作的企业共同的价值观，因此在工作中就没有严明的纪律，不能令行禁止，失去主动工作的积极性。我想这种情况不仅是这次，以前有，今后还会有。

　　2、文化建立好了，和谐的人际关系建立起来了，干部、员工激情了，积极了，热情高涨，人与人沟通理解容易了。

　　文化建立好了，不和谐的声音没有了，不团结的话没人说了，看问题也正面了、阳光了，不再钻牛角尖，团结、友爱、和谐的大家庭气氛形成了。

　　过去宜化老董事长张XX买了一台蓝鸟牌轿车，下面像炸开了锅，都在说张董事长坐“夫妻车”、“公车私用”;而现在大家都知道蒋董事长坐的是奔驰，并且下面许多中层干部都配有车，拿着很高的年薪，而民意测评中员工对此普遍认同，都认为这是代表企业形象，好像自己兄弟、亲人坐奔驰一样自豪。

　　3、文化建立好了，正气上来了，邪气下去了，士气高涨了，干部敢管了，员工服管了。

　　文化建立好了，群团干部的作用得到充分发挥，管理由被动管理转变为主动管理，员工由被动工作转变为主动工作。就如现在各子公司产量大幅上升，XX曾说过，现在产量压都压不住，想搞低都不可能。就算部长想把产汽量搞低，副部长也不会同意;即使副部长同意了，班长不会同意、操作工也不会同意。原因在于文化建立好了，干部员工热情高涨，工作主动性强，执行力强，大家都朝着一个共同的目标努力，一个人、两个人的违背不可能影响大局。