4月24日，江苏盐城店开张，这是2013年麦德龙开出的第一家新店。你一眼就能认出麦德龙中国CEO何哲伟(Uwe Hoelzer)，一个身高2米的德国人。也许是太高了，何哲伟希望自己能矮一些，“这样行动就可以更迅速一点”。不过在业务扩展上，这个大个子已经够迅速了，去年麦德龙在中国新开12家店，创造麦德龙的全球新纪录。2013年何哲伟可能再次刷新这一纪录。“今年我们会以相同速度去增加，实际上个人目标是，至少13家。”何哲伟对《环球企业家》说。

　　何哲伟的办公室位于麦德龙中国总部四层。2011年10月，麦德龙原中国区总裁蔡天乐(Tino Zeiske)升职，原万客隆波兰总裁何哲伟成为这间办公室的新主人。在占满整墙的中国地图上，何哲伟已密密麻麻订满了彩色图钉，蓝色代表已开店，绿色代表正在施工，黄色代表即将开店。

　　正当沃尔玛、家乐福等深陷关店收缩潮之时，麦德龙在中国的表现用何哲伟的话来说，就是“可能我们不是最大的，但也许我们是最瞩目、最性感的一个玩家”。作为德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，过去几年，较之于家乐福、沃尔玛等一大批同在1996年前后进入中国市场的国际零售巨头，麦德龙的表现一直不够亮眼。家乐福、大润发等门店数均已超过200家，而此前麦德龙的门店数仅以每年3至4家的速度增长，即使加上2012年的12家新店，其门店数量也仅63家，销售额不及大润发的四分之一。在中国2012年消费连锁排行榜上，麦德龙并未挤入前10，仅名列第11名，在外资连锁中居第8名。但在2012年，麦德龙的增速却可圈可点，销售额增幅29.7%，门店增幅18.5%，堪称外资商超之最，其员工总数超过一万人。2012年成为麦德龙中国最骄傲的一年。

　　此番强势扩张的起点要追溯至2011年底。这一年，麦德龙集团的股价下跌40%。2011年10月，前任全球CEO 埃克哈德·柯德斯( Eckhard Cordes)宣布合约到期后不再续约，其身后的麦德龙与4年前接手时一样充满不确定性。埃克哈德·柯德斯的接任者是奥拉夫·科赫(Olaf Koch)，当时只有41岁，擅长IT和金融的科赫长期在戴姆勒汽车工作，2009年曾以CFO的身份加入麦德龙。进入零售业不到2年时间，科赫就成为这家零售巨头的主导者，麦德龙从上到下均渴望看到其变化。

　　科赫的确为麦德龙带来巨大改变。首先从公司文化上，科赫为公司注入活力、大胆的开放文化，改变原本自上而下的死板作风。而针对业务，他的核心战略方案在2012年3月年度财报发布会上被概括为“提高与客户的相关性，提升核心竞争力”。科赫所指的“核心竞争力”即专注投入到“现购自运”(C&C，Cash & Carry)，这一业态在中国的表现即为麦德龙超市。而麦德龙集团旗下的Real连锁超市、Galeria百货商场、Saturn与Mediamarkt两大电器零售店等多元业态则在全球瘦身。2012年5月30日，麦德龙将旗下子公司英国Makro 旗下30家连锁批发超市全部出售;2012年12月，其在中东欧4个国家(波兰、俄罗斯、罗马尼亚、乌克兰)的91家Real大卖场亦被出售，以削减债务，专注核心业务。2013年1月，科赫表示：“经过仔细考虑所有选择之后，我们决定不再继续万得城中国业务。”7家万得城中国门店也随之全部关闭。

　　科赫将精力聚焦于“现购自运”(C&C)业务并大肆扩张。麦德龙去年全球新开店97家，近6成是第四季度新开的，这都是科赫上任后的决定。在管理体系上，科赫逐步收权，2012年初任命弗朗斯 穆勒(Frans Muller)合并管理欧洲和亚洲两个大区现购自运业务，这占据了现购自运业务三分之二的销售额;2013年初，这位麦德龙集团的CEO直接亲自负责C&C全球业务,现任麦德龙中国CEO何哲伟则直接向科赫汇报。何哲伟对《环球企业家》解释说：“这个调整对于中国来说，意味着更大的投入”。

　　2012年的12家新店、刚刚开业的江苏盐城店以及更多施工中的“蓝盒子”(Blue Box，麦德龙对自己门店的称呼)，都是麦德龙的大投入。一般而言，普通的大超市3至4年可收回成本，而麦德龙的前期投入更大，收回投资所需时间亦更长。但何哲伟还希望更快更多的开店：“像上海这样规模的城市，可以容纳至少11家麦德龙”，而目前还仅有6家。