本土化

　　作为现购自运的引路者，麦德龙17年前来到中国拓展业务，但时至今日，除了谢绝1.2米以下儿童入店(因店内有叉车作业、整箱搬运，麦德龙担心存在安全隐患)这条沿用至今的规定外，麦德龙中国规则均已改变 。麦德龙所得最大的教训，正如何哲伟坦承的那样，“纯粹的现购自运已经证明是不能生存的。”

　　麦德龙中国版现购自运模式调整转型历时16年，漫长、痛苦且代价不菲。曾先后担任麦德龙越南、波兰CEO的何哲伟在零售批发行业拥有超过20年的经验，但他到中国的前半年“花的所有时间就是和中国的团队一起研究，到底麦德龙的客户是谁，业务到底是什么”。何哲伟曾投入巨资进行调查研究，“每当我们对客户的某一种采购行为不甚明白时，麦德龙都会花时间去了解”。

　　2012年底，何哲伟曾叫停了“餐饮通”项目，而地处上海淮海路附近的餐饮通首店已关闭。“餐饮通”是麦德龙2010年所推的新店业态，其营业面积是普通店的1/3，选址则位于市中心，目的是贴近那些不愿前往上海中环外购物的餐饮经营者们。观点的理由是何哲伟认为这一业态“仍离消费者不够近”。

　　何哲伟发现即使将门店开饭店旁，客户仍无时间，也不愿意自行运送货物。对于此类客户来说，真正的“接近性”意味着麦德龙需将货物送至店内—不仅送到店内，最好还能帮用户放到仓库的架子上。这一需求决定麦德龙的“现购自运”模式无法在中国存活，对专业客户来说，专业配送才是最关键最迫切的服务。自2012年3月起，之前仅限上海地区的配送服务已覆盖全国门店，麦德龙总部专门为此配备了4至5人的管理团队，每个门店配送服务团队多达7至10人，通过IT系统及第三方物流公司配合，麦德龙去年配送业务已实现高达41.2%增幅，企业客户的90%销售均由配送完成。在上海，麦德龙已构建城市级配送平台，使其配送服务更趋专业。

　　“自运”有了“配送”的协助之后，麦德龙在“现购”(即现金购买)方面也放松了“定期结账”。“麦德龙第一次提供配送服务时，会要求先转账付款再配送。”上海曙光医院采购科的应春耀向《环球企业家》回忆道，“在整个上海都没有这样做的。”而在麦德龙的一再坚持下，应春耀不得不请示医院的财务、审计，“放下架子，把3.5万元款项先打过去。”客户类似的窘境比比皆是。

　　麦德龙嘉定店总经理高建华透露早在五六年前其就已提供定期结账服务，不过适用的用户仅有五星级宾馆、政府部门、社保中心、军队等，麦德龙并未向普通企业单位、中餐厅等开放这一服务。何哲伟上任后扩大了定期结账的适用范围，通过背景审核，拥有购物记录的企业可结合各自的财务制度在麦德龙实现月结。“这个改变为麦德龙带来了新增客户，以前是补充型消费的客户也会把麦德龙列为主要供应商，这就为业绩迈了一大步。”高建华说。

　　在服务模式上，麦德龙也改变了严谨规范但高高在上的形象。高建华在2001年加入麦德龙客户部，当时客户部只负责了解客户对麦德龙的看法，完全不做销售工作，更不会主动出去找客户，这种局面直到2007年才略有改观，现在麦德龙客户专员会亲自上门为提供送会员卡及样品服务。

　　“如果要的新菜有特殊要求，我可以直接联系这些主管帮我们去找货。”上海百草传奇中餐厅总经理梁厚雯对《环球企业家》说。梁的手机中不仅有麦德龙客户经理的电话，还有鱼部、肉类部等部门主管的电话，麦德龙龙阳路店总经理甚至会上门拜访她。

　　何哲伟对客户专员们提出更进一步的要求是配合客户的上班时间调整麦德龙的服务时间。何哲伟在调研过程中发现，中餐厅厨师一般晚上八九点钟打烊，这时他把厨房货柜打开，查看所缺物料，然后电话通知供应商下单。一年半以前，当何哲伟询问门店谁接这种订单时，他发现那时客户专员都下班了。

　　尽管麦德龙在法国90%至95%业务均来自餐饮客户，但在中国，开发餐厅业务困难重重。麦德龙一向以质量著称，但何哲伟却发现麦德龙长期所坚持的质量并非餐厅客户眼中的“质量”。麦德龙之前认为可追溯、高质量、安全是所谓的“质量”，但经历艰难的学习曲线之后，麦德龙才明白脆、新鲜、绿色以及便宜才是餐厅老板的最爱，何哲伟很快调整了策略。“获益”于丑闻频发的食品安全危机，一些餐厅甚至会以采购自麦德龙为噱头令顾客放心，这一类似“Metro Inside”的概念，令何哲伟相信餐饮市场仍大有可为。

　　在中国，麦德龙还发展了福利产品业务—这是麦德龙全球都没有的业务形态。“我跟德国同事花一个小时解释福利产品，他们都根本不懂。”何哲伟解释说。类似的细分市场还包括企业食堂客户群，“我们30多个国家的同事也从来不知道为什么会有食堂这个业务。”何哲伟说。在中国，很多大型企业往往希望为员工提供安全、高质量的食品，如此一来，麦德龙最终发力得以成为企业食堂业务的市场领先者。